/Zo maak je bankieren Lean… en innovatief

Zo maak je bankieren Lean… en innovatief

Casestudie – De DBS Bank in Singapore heeft de afgelopen jaren een bijzondere transformatie ondergaan, die geïnspireerd is op Lean principes. In dit artikel legt de COO uit hoe het bedrijf de ‘beste digitale bank’ ter wereld is geworden.



Tekst: Paul Cobban, Chief Operating Officer Technology and Operations DBS Bank

Bij de DBS Bank probeerden we onlangs een manier te vinden om het kinderen in Singapore gemakkelijker te maken hun schoolmaaltijden te betalen. Een van de ideeën die we onderzochten, was om ze draagbare technologie te geven ter vervanging van contant geld. Maar na gesprekken met verschillende ouders bleek dat die bang waren dat hun kinderen geen besef van de waarde van geld zouden ontwikkelen als ze niet met fysieke bankbiljetten betaalden. Toen we ons realiseerden dat we niet op de juiste weg zaten, hebben we onze plannen bijgesteld.

We hebben waarschijnlijk heel wat verspilling vermeden door puur met onze klanten te praten. Want je kunt nog zo veel verspilling uit je processen verwijderen, als je je klanten een dienst of product aanbiedt waarop ze niet zitten te wachten is dat niet meer dan een druppel op een gloeiende plaat.

Verspilling elimineren alvorens het te produceren is alleen mogelijk in een bedrijf dat zich fundamenteel inzet voor het verwerven van inzicht in klantbehoeften door middel van observatie, data-analyse en experimenten. Deze klantgerichte benadering vormde de afgelopen paar jaar de kern van de strategie van de DBS Bank.

Het begon allemaal in 2009, toen ik werd binnengehaald om een procesverbetering op een van de afdelingen van het bedrijf te implementeren. We waren destijds allemaal nog aan het bijkomen van de mondiale financiële crisis, en het management van DBS besloot zich op de ‘Aziatische kant’ van de business te concentreren en zich te distantiëren van wat er in het Westen gaande was. In die periode was Azië het enige deel van de wereld waarin de banksector niet geïmplodeerd was. Een van de pijlers van onze strategie werd ‘Aziatische service’, ook al waren we destijds een van de hekkensluiters als het om klanttevredenheid ging.

‘Aziatische service’ was voor ons weliswaar nog verre toekomstmuziek, maar onze bedoelingen waren oprecht. We begonnen ons te richten op verbetering van onze dienstverlening aan klanten, wat allereerst inhield dat we moesten definiëren hoe die ‘Aziatische service’ eruit zag. Daar kregen we zes maanden voor. Samenwerking met klanten, personeel en deskundigen resulteerde uiteindelijk in 96 ideeën over wat Aziatische service zou kunnen inhouden. In augustus 2010 kwamen de vijftig belangrijkste mensen binnen de DBS Bank twee dagen lang bijeen om uit die 96 ideeën drie concepten te destilleren: respectvol, gemakkelijk in de omgang en betrouwbaar (Respectful, Easy to deal with, Dependable) – ook wel RED genoemd. Rood is in Aziatische culturen niet alleen een gunstige kleur, het was toevallig ook een van onze bedrijfskleuren. Maar het is ook een bijvoeglijk naamwoord, en het werd al snel onderdeel van het vocabulaire van het bedrijf. Tot mijn verbazing (de vele ‘programma’s’ die ik door de jaren heen had zien komen en gaan hadden me misschien een beetje cynisch gemaakt) waren onze mensen heel enthousiast over het concept en omarmden ze het volledig.

We wilden meer dan een slogan op een T-shirt. Daarom kozen we voor een benadering die zich zowel op de hardware (de daadwerkelijke activiteiten in het kader van de procesverbetering) als op de ‘heartware’ richtte. Dit laatste werd in de vorm van een trainingsprogramma gegoten om mensen duidelijk te maken hoe wij wilden dat onze dienstverlening aan klanten eruit zou zien.

Gedurende het traject overtraden we een heleboel regels. Neem bijvoorbeeld de RED-verbeterprojecten: om bewustzijn te creëren en mensen enthousiast te maken, pakten we alles aan terwijl we ons er maar al te zeer bewust van waren dat we niet de capaciteit hadden om letterlijk elk initiatief te ondersteunen. Maar we kregen mensen mee, en door fouten te maken en te experimenteren, begonnen ze aan wat – achteraf gezien – het belangrijkste element was van onze Lean transformatie (hoewel we het woord ‘Lean’ nooit gebruikten): cultuurverandering.


DE ECHTE INNOVATIE? BANKIEREN LATEN ‘VERWIJNEN’

Dit betekende niet dat we niet ook een heleboel op het gebied van procesverbetering bereikten. Een van de eerste dingen die we deden, was het aantal klanturen als criterium gaan hanteren, wat in feite een indicator van wachttijd is. Op basis daarvan analyseerden we onze processen en bepaalden we hoeveel klanturen we uit het systeem konden halen. Dat werden er in twee jaar tijd uiteindelijk 250 miljoen!

Met meer dan 250 lopende verbeterprojecten bleven we ons inspannen om van DBS een klantgerichte bank te maken. Een cruciale mijlpaal was het moment waarop we besloten de tijd die het ons kostte om een verloren creditcard te vervangen van vijf dagen naar één dag terug te brengen. We wisten dat het heel moeilijk voor mensen is om geen creditcard op zak te hebben, dus wilden we die situatie zo snel mogelijk voor ze herstellen. Maar dit keer benaderden we de klant in plaats van simpelweg de oplossing te implementeren waarvan wij dachten dat hij zou werken. We belden een vrouw die haar kaart was verloren en vroegen haar, ‘Zou u uw creditcard in een dag terug willen hebben?’ Ze zei, ‘Dat zou fantastisch zijn, maar hoe zit dan het met mijn debitcard? Ik ben mijn tas verloren in een winkelcentrum, en daar zat alles in!’ Ineens was het alsof er een gloeilamp aan sprong; we realiseerden ons dat we de daadwerkelijke klantbehoefte totaal hadden gemist. Wat een aha-moment! Na dat telefoontje bogen we ons opnieuw over het hele proces. We brachten veranderingen aan in wat het ‘klanttraject’ zou gaan heten en leerden hoe cruciaal het was om diep in te gaan op de problemen waarmee onze klanten worden geconfronteerd.

Ik kan niet benadrukken hoe belangrijk dit inzicht voor ons was: om onze toekomstige richting te bepalen, moesten we zien te achterhalen wat onze klanten werkelijk nodig hadden. Niemand wordt ‘s ochtends wakker met de gedachte ‘Vandaag is een mooie dag om lekker te gaan bankieren!’ Ik geloof er heilig in dat de toekomst van onze sector bij ‘onzichtbaar bankieren’ ligt. Als ik geen creditcard nodig heb om een ritje met Uber te maken, waarom heb ik er dan bijvoorbeeld wel een nodig om een maaltijd in een restaurant te betalen?

Dit concept van ‘onzichtbaar bankieren’ is bepalend voor onze overkoepelende benadering van digitalisering. En het werpt duidelijk vruchten af; in 2016 werden we door Euromoney (een soort uitreikers van Oscars voor banken) tot de beste digitale bank ter wereld uitgeroepen. We hebben een gigantische digitale agenda, maar we digitaliseren altijd met de behoeften van onze klanten in het achterhoofd. In India hebben we bijvoorbeeld onlangs een digitale bank gelanceerd die alleen mobiel te benaderen is, om te garanderen dat ook mensen van onze diensten gebruik kunnen maken die in de meest afgelegen delen van het land wonen, waar de infrastructuur notoir slecht is en reizen behoorlijk tijdrovend kan zijn. Mensen hoeven niet meer naar een vestiging te komen om een rekening te openen. Deze vooruitstrevende bank hebben we kunnen opzetten doordat we op een transformerende manier naar het traject van de klant hebben gekeken. Dat is voor mij uiteindelijk de kern van echte innovatie: de problemen van klanten onder woorden brengen en begrijpen en ze op een compleet nieuwe manier oplossen. Onze hackathons en de Lean startup-tools die we gebruiken zijn belangrijk om mensen het vertrouwen te geven om te innoveren, maar alleen kunnen ze slechts beperkt resultaat bereiken.


MENSEN INSPIREREN, EEN CULTUUR VERANDEREN

We hebben geluk met onze inspirerende CEO, die al acht jaar bij ons bedrijf werkt en die altijd heel consistent is als het op strategie aankomt. Hij ondersteunt onze verbeterinitiatieven op een heel zichtbare manier. Het hoogste leiderschap laat onder andere zien hoe sterk het in Lean denken gelooft door mensen te stimuleren zo veel RED-projecten op te starten als ze willen, ook al weten ze – zoals ik al eerder aangaf – dat veel ervan niet vruchtbaar zullen blijken. Maar door mensen dingen te laten uitproberen geven ze hun de gelegenheid om ideeën te delen, nieuwe dingen te testen en te leren van de experimenten die ze uitvoeren. In de beginfase van onze transformatie namen we een ex-journalist in de arm. Hij kreeg de opdracht om elke week twee verhalen te schrijven over de verandering die we tot stand probeerden te brengen. We nemen communicatie nog steeds uiterst serieus, en we zijn nu op een punt beland waarop we niet genoeg mensen hebben om alle verhalen die we hebben op te schrijven. Ook hebben we gemerkt dat het intern motiverend werkt en talent aantrekt om met de buitenwereld te delen welke verbeteringen er bij DBS plaatsvinden.

Zoals elke Lean beoefenaar weet is verandering van de cultuur van een organisatie misschien wel het moeilijkste aspect van een transformatie. Ons probleem was bijvoorbeeld dat zowel in Azië als in de bankwereld de HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) mentaliteit wijdverbreid is. Afstand nemen van die manier van denken is voor ons een belangrijke prioriteit: we proberen angst op de werkplek weg te nemen en anders te leren denken. Op dit moment proberen we onze mensen ervan te doordringen dat we experimenten nodig hebben om onze theorieën te bewijzen.

We putten veel inspiratie uit grote technische bedrijven als Google, Netflix, LinkedIn, Facebook enzovoort. Netflix wordt vaak beschreven als een experimentenmachine die toevallig films streamt; wij zouden graag een experimentenmachine worden die toevallig bankdiensten aanbiedt. We willen een bank zijn die voortdurend leert, experiment voor experiment.

Een ander belangrijk facet van onze cultuurverandering is onroerend goed. Ik had geen idee dat fysieke ruimte zo’n effectief vehikel voor cultuurverandering kon zijn. Het moment waarop mensen verhuizen blijkt een moment waarop zich nieuwe gewoontes kunnen vormen. Het heeft weinig zin om een stel zitzakken in een hoek te gooien en dan te verwachten dat je mensen creatief worden, maar wij hebben veel succes geboekt met het feit dat we onze werkruimte hebben afgestemd op het probleem dat we proberen op te lossen. Hoewel we allemaal op dezelfde verdieping zaten, stond de lay-out van onze werkruimte samenwerking tussen teams in de weg. Daarom besloten we alles om te gooien: iedereen gaat nu elke dag op een andere plek zitten. Zelfs ik heb mijn kantoor vaarwel gezegd en zit nu bij alle anderen. Dit is het beste wat ik ooit heb gedaan! Mijn hoeveelheid vergaderingen en e-mails is met 80 procent gedaald. Ik ben voortdurend overal van op de hoogte, en mensen benaderen me met kwesties die ze vroeger niet ter sprake zouden hebben gebracht. Het heeft mijn werkende leven, en dat van de rest van de afdeling, echt veranderd.

Dit is het soort gedragsverandering dat we bij DBS willen bereiken, en het is allemaal begonnen met de juiste benadering van leiderschap en klantbehoeften.



DE AUTEUR

Paul Cobban is Chief Operating Officer, Technology and Operations at DBS Bank in Singapore.