/Transformatie van de zorg, project voor project

Transformatie van de zorg, project voor project

CASESTUDIE – Siena heeft meer te bieden dat het Palio: in de Toscaanse stad huist een van de meest geavanceerde voorbeelden van Lean gezondheidszorg in Italië. We vroegen het team van het universiteitsziekenhuis hoe zij dat voor elkaar krijgen.



Tekst: Caterina Biancardi, Lean manager, en Giacomo Centini, Chief Financial Officer, van het Azienda Ospedaliera Universitaria Senese in Siena, Italië



Het eerste zetje in de richting van Lean denken kwam voor ons ziekenhuis een paar jaar geleden van een project dat gepromoot werd door de regionale overheid en dat gericht was op de optimalisatie van de patiëntenstroom in de ziekenhuizen van Toscane.

Het was een zeer veelomvattend project, dat we in eerste instantie hebben opgestart op de eerstehulpafdeling. Dat was het deel van het ziekenhuis (er worden elk jaar 55.000 mensen behandeld) waarvan we wisten dat we er in korte tijd zeer goede resultaten konden boeken, al was het maar vanwege de snelheid van het werk – we zijn gewend om het in minuten of uren te meten, in plaats van in dagen of weken. De eerstehulpafdeling bood in onze ogen de beste gelegenheid om onszelf op de proef te stellen en de rest van de organisatie de kracht van Lean te tonen.

Zoals gebruikelijk is in Italië, presenteerden we het project allereerst aan de vakbonden en vervolgens aan de complete staf van de eerstehulpafdeling: artsen, verpleegkundigen en gezondheidszorgmedewerkers (wij noemen ze operatori socio-sanitari of OSS). Daarna zijn we een maand lang gaan observeren: we identificeerden ‘patiënt 0’ en bouwden een value-stream map om haar heen. Vervolgens belegden we een aantal bijeenkomsten, eerst per professie en later met iedereen tegelijk, om potentiële ideeën voor verbetering in kaart te brengen.

Dit resulteerde in een lijst die we twee maanden later aan het bestuur en de vakbonden presenteerden. Toen we van hen groen licht hadden gekregen, kon de echte implementatie beginnen.

Dankzij het observeren van onze processen hadden we al veel meer geleerd over de werking van het ziekenhuis dan we ooit hadden geweten. Daarnaast het gaf het ons meer inzicht in hoe Lean te implementeren was in een gezondheidszorg-omgeving.

Een belangrijke les die we toen leerden, was dat je niet per se alle geavanceerde instrumenten hoeft in te zetten: simpelweg in kaart brengen van het proces en een paar kaizens kunnen genoeg zijn om van start te gaan.


HET DRAAIT ALLEMAAL OM ONDERWIJS

In eerste instantie benaderden we de Lean transformatie wat meer top-down, zoals vaak het geval is: als je mensen niet goed op de hoogte brengt, zo beseften we al snel, weten ze niet waar je het over hebt.

Het organiseren van trainingssessies was de snelste en meest effectieve manier om mensen op alle niveaus te bereiken en geïnteresseerd te krijgen. Tot nu toe hebben we tweeduizend ziekenhuismedewerkers getraind, wat we als een groot succes beschouwen. We weten dat het werkt omdat we mensen in het begin de training moesten opleggen – we moesten zelf de onderwerpen aandragen die werden behandeld en hoopten maar dat we zo veel mogelijk mensen bereid vonden om de sessies bij te wonen – terwijl mensen nu naar ons toekomen met de vraag om training te geven over de dingen waar zij graag in willen duiken. De standaard introductiecursussen worden steeds minder gegeven, en we doen ons best om ons trainingsaanbod aan te passen aan de behoeften van ons personeel. Het is dus in feite on-demand training.

Wanneer mensen eenmaal basiskennis van Lean hebben opgedaan, worden ze nieuwsgierig en willen ze het zelf proberen. Ook het succes van het experiment op de eerstehulpafdeling heeft ongetwijfeld geholpen om mensen voor Lean te winnen.

Onze transformatie is gebaseerd op projecten, en de CEO had direct vanaf het begin het verlangen om Lean in te zetten om mensen hun eigen voorstellen voor projecten te laten bijdragen. Hij wilde een punt bereiken waarop het aantal projecten waar we op een willekeurig moment aan werkten niet meer te tellen was, en dat punt hebben we nu bereikt. Het is een geweldig gevoel.

We begonnen met kleine projecten hier en daar, en ontdekten dat die een effectieve manier waren om mensen zo ver te krijgen dat ze vragen gingen stellen. Op dit moment vloeien sommige projecten voort uit de noodzaak om aan een eis te voldoen die geformuleerd is door het bestuur (en die gekoppeld is aan een aantal budgettaire initiatieven), maar vaak ook zijn ze het resultaat van het feit dat mensen dingen willen verbeteren. Het behoeft geen uitleg dat de projecten waar ze zelf mee komen – de projecten die op de werkvloer ontstaan – degene zijn die meestal het best werken.

Dit zijn geen dingen die je even doet – begrijp ons niet verkeerd. We hebben zowel succesvolle projecten als mislukkingen meegemaakt. Als we faalden, gingen we niet op zoek naar een schuldige, maar gaven we mensen nog meer verantwoordelijkheid. Soms pasten we de focus van een project enigszins aan om het mensen gemakkelijker te maken om in te stappen – in de opwinding over de verbeteringen die je probeert te realiseren gebeurt het maar al te snel dat je te groot gaat denken en dat de taak onuitvoerbaar wordt.

We laten ons graag met de stroom meevoeren, we bewegen mee met de realiteit en stellen onderweg onze koers bij. Zodra er resultaten binnenkomen (en dat gebeurt continu), gebruiken we die om mensen nog enthousiaster te maken. Het is een sneeuwbaleffect. Het is alsof Lean zichzelf voortdurend versterkt nu we de aanvankelijke hordes hebben genomen.


DE VERBETERINGEN

Als je het over resultaten hebt, zijn de onze behoorlijk opmerkelijk. Als voorbeeld nemen we vaak de veranderingen die voortgekomen zijn uit onze experimenten bij de unit Beroertes. Met dit project, waarvoor we een werkgroep samenstelden die bestond uit mensen van verschillende units, wilden we de tijd verkorten tussen de opname en de behandeling van patiënten die een beroerte hadden gehad. We brachten het zorgpad in kaart met behulp van value-stream mapping, analyseerden de gegevens en brachten veel tijd op de gemba door. Op deze manier wisten we de bottlenecks en de problematische stappen in het proces te identificeren en met gepaste tegenmaatregelen te komen: de tijd tussen opname en behandeling daalde van 76 naar 48 minuten. Het resultaat op zich was natuurlijk al geweldig, maar het beste aspect ervan is in onze ogen het feit dat de verbetering volledig getrokken werd door ziekenhuismedewerkers en dat de impact ervan op patiëntresultaten direct duidelijk is. Van dat soort projecten kun je er nooit genoeg van hebben!
Een ander project waar we echt trots op zijn, was erop gericht om de voorbereidingstijd voor operatiekamers te verkorten. Om dit resultaat te bereiken maakten we gebruik van SMED, en uiteindelijk wisten we de voorbereidingstijd met twintig minuten te verkorten. Het interessante aan die verbetering is dat het voor ons een volkomen nieuwe benadering was die op de een of andere manier de belangstelling van de verpleegkundigen wekte – zo zeer dat het gebruik van Lean bij de unit Chirurgie organisch is toegenomen en dat 5S nu in al onze operatiekamers wordt gebruikt. Het magazijn is als volgende unit aan de beurt, horen we van de verpleegkundigen.

Hoewel dit misschien twee van de meest succesvolle projecten zijn die we hebben gehad (we hebben onder andere ook het aantal infecties op de unit Intensive Care met 50 procent weten terug te brengen), zijn het er te veel geweest om op te noemen en wordt het lastig om ze allemaal bij te houden. Een beter probleem kun je eigenlijk niet hebben!

Een neveneffect is dat Lean ook een grote impact heeft gehad op onze financiële resultaten. Het bestuur stimuleerde ons om die te berekenen omdat het dacht dat de waarde van onze inspanningen daarmee gemakkelijker kon worden aangetoond. Geld is nog steeds belangrijk, of we het nu leuk vinden of niet. Tussen 2014 en 2015 hebben Lean verbeteringen het ziekenhuis ongeveer € 3,7 miljoen euro bespaard.

Wat wij willen, is de patiëntresultaten verbeteren en van dit ziekenhuis een betere plek maken om te werken. Als we daar tegelijkertijd ook onze operationele kosten mee weten terug te brengen… Nou, dan is dat dubbel meegenomen.


EEN (LEAN) FEESTDAG

In de Lean wereld is altijd veel discussie over beloningen en erkenning. In het AOU denken we een mooie manier te hebben gevonden om onze mensen te laten weten hoezeer wij hun bijdrage aan de transformatie van het ziekenhuis op prijs stellen. Wij kennen geen betere manier om de prestaties van onze mensen te erkennen dan door ze die ten overstaan van een driehonderd man groot publiek te laten presenteren, en de mensen zelf vinden het geweldig.
Elk jaar organiseren we een Lean dag om de inspanningen te vieren van degenen die een Lean project hebben afgerond en bieden we ons personeel een leuke dag uit aan.

Dit evenement is voor iedereen toegankelijk; we proberen natuurlijk ook de mensen die nog niet hebben kennisgemaakt met Lean over te halen om te komen, zodat we kunnen proberen hen te motiveren om het voorbeeld van hun collega’s te volgen. Je kunt ook boeken over Lean lezen en een Lean cursus volgen, maar de kracht van Lean dringt het best tot je door als je collega’s hoort praten over de impact ervan.
Binnen het Italiaanse gezondheidszorgsysteem (dat bekend staat als een van de beste ter wereld, ook al vindt er nog een hoop verspilling plaats) zijn heel weinig voorbeelden van Lean te vinden. De Lean dag is een gelegenheid voor ons om onze deuren te openen voor de rest van de wereld, in de hoop bij te dragen aan de verspreiding van Lean in onze sector. Dit is groter dan ons ziekenhuis, en het is belangrijk dat iedereen gaat beseffen hoe transformationeel Lean denken in de gezondheidszorg kan zijn.

We hopen ook dat de Master op het gebied van Lean gezondheidszorg, die we samen met de Universiteit van Siena verzorgen, zal bijdragen aan de ontwikkeling van de volgende generatie van Italiaanse Lean beoefenaars in de gezondheidszorg.


VERANDERINGEN VAN DE ZIEKENZAAL TOT AAN HET BESTUUR

Uit onze gesprekken met mensen in de gezondheidszorg hebben we kunnen opmaken hoe lastig en tijdrovend het is om vertrouwen op te bouwen en mensen te laten inzien dat we niet de vijand zijn. De allereerste vraag die bij hem opkomt is, ‘Wat weten mensen met een technische achtergrond nu over gezondheidszorg?’ We hebben inderdaad veel moeten leren over hoe een ziekenhuis wordt gerund, maar toen dat eenmaal achter de rug was openden zich nieuwe communicatiekanalen en gingen de dingen soepeler verlopen.
Een andere uitdaging is natuurlijk om alle leden van het bestuur zo ver te krijgen dat ze de waarde van onze inspanningen onderkennen. We hebben het grote geluk dat we veel vrijheid krijgen en dat onze CEO een van de pioniers was van het regionale project om de patiëntenstroom te optimaliseren waarover we eerder in dit artikel schreven.

Overal in de organisatie zullen problemen aan de oppervlakte blijven komen, maar zo gaat het bij verandering. Het afgelopen jaar hebben we bijvoorbeeld afgesproken dat we regelmatig met het bestuur bijeenkomen om ze bij te praten over onze projecten en resultaten. Tot vrij recent was het bijna onmogelijk om een afspraak te maken met de medisch directeur… Veel mensen wisten niet eens wie de medisch directeur was!
Omdat Lean uiteindelijk door mensen wordt gedragen, is het geweldig om te zien dat de grootste verandering heeft plaatsgevonden in het operationele gedeelte van onze organisatie. Tegenwoordig hebben de mensen in het ziekenhuis een totaal andere manier van problemen oplossen: hun werk en verbeteringen hebben meer structuur. Het komt steeds vaker voor dat mensen bij een vergadering zitten en ontdekken dat bepaalde gegevens al beschikbaar zijn of dat een bepaald proces al in kaart is gebracht. Bepaalde managementelementen hebben duidelijk hun weg gevonden naar het operationele niveau van het ziekenhuis.



De auteurs


Caterina Biancardi is Lean manager van het universiteitsziekenhuis van Siena


Giacomo Centini is Chief Financial Officer van het universiteitsziekenhuis van Siena