/Team en Leiderschapsontwikkeling: een praktische handleiding

Team en Leiderschapsontwikkeling: een praktische handleiding

Thema-artikel – Als middenmanagers gestrest en overwerkt zijn, hebben ze geen tijd om zich met verbetering bezig te houden. Een andere interactie tussen leiders en teams, met Lean principes en empowerment van mensen als basis, kan een transformatie een echte impuls geven.



Tekst: Wiebe Nijdam, directeur Lean Management Instituut



Lean kan wel eens frustrerend zijn. Het gebeurt regelmatig dat organisaties hun value-stream maps opstellen, hun mensen coachen, zorgvuldig hun Lean tools toepassen en er toch niet in slagen om een transformatie teweeg te brengen. Het is moeilijk te accepteren dat resultaten uitblijven als je denkt dat je alles doet zoals je geacht wordt te doen.

Bij het Lean Management Instituut hebben we een poging gedaan om de ontbrekende schakel in het transformatieproces te identificeren. Hoewel er een miljoen redenen kunnen zijn waarom een Lean transformatie niet de gewenste resultaten oplevert, lijkt één element altijd weer terug te keren: de interactie tussen de leider en het team waarmee de leider werkt.

Laten we eens kijken naar een typische beginsituatie van een organisatie die moeite heeft om vooruitgang te boeken op haar weg naar Lean.

Aan de ene kant hebben we een leider die een groep individuen aanstuurt en die ervoor probeert te zorgen dat zijn mensen de dingen doen zoals ze ze moeten doen. De leider is voortdurend bezig met branden blussen en het werk van zijn medewerkers controleren, waardoor hij geen tijd overhoudt om zich met verbetering bezig te houden. In de (valse) hoop de situatie onder controle te houden zijn leiders geneigd om één-op- éénrelaties te ontwikkelen met een paar belangrijke mensen die rechtstreeks aan hem rapporteren.

Aan de andere kant hebben we een groep mensen, waarbij normaal gesproken één persoon eruit springt. Deze persoon werkt al dertig jaar voor het bedrijf en doet zijn werk geweldig; hij is de specialist, de held. De andere twee teamleden werken nog niet zo lang bij de organisatie en zijn vrij onervaren. Wat er vaak gebeurt als zij als groep proberen samen te werken, is dat de held de antwoorden heeft en het besluitvormingsproces volledig naar zich toe trekt. Maar als de held altijd gelijk heeft, stagneert het groepsmechanisme en daarmee de organisatie. Het volgende niveau kan simpelweg niet worden bereikt. Het evenwicht kan pas worden hersteld als we ons gaan richten op de andere leden van de groep (we kunnen nog niet van een team spreken) en een poging doen om ook hun capaciteiten verder te ontwikkelen.

Wat kunnen we doen om deze statische situatie op te heffen? Hoe kunnen we de vaardigheden van onze leiders aan de ene kant en van onze teams aan de andere kant ontwikkelen?

Hieronder zal ik uitleggen dat er in mijn ogen bij deze van ontwikkeling sprake is van vier belangrijke transities, twee op het niveau van de leider, en twee op teamniveau. Als we de interactie tussen onze leiders en onze teams willen transformeren, doen we er goed aan om dit systeem te volgen.


DE EERSTE TRANSITIE

Zoals vaak het geval is bij Lean transformaties is ontwikkeling van capaciteiten het antwoord op onze problemen. We willen dat iedereen in ons team zo goed wordt als de held – dat is een randvoorwaarde om te kunnen beginnen met verbeteren – en dat ons leiderschapsteam anders met mensen gaat samenwerken.

Na de eerste inschatting van de situatie zijn we er klaar voor om aan de slag te gaan met de problemen met onze huidige situatie die we in kaart hebben gebracht (namelijk de dynamiek in de groep en het onvermogen van de leider om meer te doen dan zonder al te veel kleerscheuren de dag door komen).

Aan de kant van het team willen we de vaardigheden van de verschillende leden op één niveau brengen. Een goed instrument om de ontwikkeling van mensen mee te ondersteunen is de vaardighedenmatrix: daarmee kunnen we een proces opbreken in de individuele taken die moeten worden uitgevoerd, en bepalen wie binnen onze groep ieder van die taken kan uitvoeren.

Een vaardighedenmatrix gaat uit van vijf capaciteitenniveaus: ik weet niet hoe ik iets moet doen; ik kan het in grote lijnen; ik kan het goed; ik ben opgeleid en capabel; en ik kan anderen dit aanleren. Stel dat we in een productieomgeving werken. Er zijn drie medewerkers: Mary Li, Jerry en Sharron. We nemen de taak ‘snijden’ als voorbeeld. Mary Li kan anderen leren hoe ze moeten snijden en Jerry is ervoor opgeleid, terwijl Sharron er totaal onervaren in is. Hier kunnen we de 3:1 = 1:3 regel toepassen: we willen toe naar een situatie waarin elke persoon drie taken kan uitvoeren en waarbij elke taak kan worden uitgevoerd door drie mensen.

Het is de rol van de leider om met behulp van de matrix te achterhalen wat de belangrijkste processen zijn en om vast te stellen wie er op welke gebieden ontwikkeling nodig heeft en wie de beste persoon is om die vaardigheden over te brengen. Wanneer daar eenmaal helderheid over is, kan de leider de leden van de groep coachen om hun leerproces te ondersteunen; hij zal bijvoorbeeld met Sharron praten en haar aanmoedigen om meer met Mary samen te werken zodat ze van haar collega kan leren.

De matrix is een enigszins ondergewaardeerd maar ongelooflijk effectief instrument. Door mensen te vragen samen te werken en mensen die extra ontwikkeling nodig hebben die ontwikkeling te bieden, beginnen we de groep tot een team om te vormen; mensen komen dichter bij elkaar te staan en de situatie wordt evenwichtiger. Het wordt duidelijk dat iedereen iets bij te dragen heeft en dat iedereen anderen iets kan leren. Uiteindelijk is het het doel om een team deskundigen op te bouwen, niet om maar één held in een groep te hebben. Daarnaast krijgen teamleden meer verantwoordelijkheid voor de resultaten van het proces – ze worden er steeds meer eigenaar van.

Als leider wil je niet op maar één persoon leunen; je wilt een team coachen en ontwikkelen. Maar dat is alleen mogelijk als je bereid bent om de regie los te laten en mensen verantwoordelijkheid te geven (dit doet denken aan de lessen van David Mann over Lean cultuur).

Veranderen als leider is gemakkelijker gezegd dan gedaan, zul je misschien tegenwerpen. Je hebt gelijk. Maar gelukkig hebben we Lean aan onze kant.

Met behulp van visueel management kun je heldere doelen formuleren en bijhouden, terwijl je mensen uitdaagt om je te helpen de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren te bereiken. Visualisatie van processen maakt in één oogopslag duidelijk waar er sprake is van een hiaat, zodat het team meteen weet wat er moet worden aangepakt.

Door middel van kata-coaching kun je vervolgens de juiste vragen stellen en nuttige gesprekken aanzwengelen die je inzicht geven in het waarom van afwijkende resultaten. Ik raad je aan om de kata-coaching te doen met de data bij de hand, omdat niemand op die manier zijn ogen kan sluiten voor de feiten. Helaas doen de meeste organisaties nog steeds aan wat ik ‘wilde kata’ noem: ze lezen wat over kata, gaan naar de werkvloer en vragen mensen naar de beoogde situatie. Maar op zo’n manier wordt niet duidelijk welke problemen er moeten worden opgelost. Eerst is het noodzakelijk om te verhelderen welke standaards men wil proberen te verbeteren. Dat maakt synergie tussen visueel management, kata-coaching en de vaardighedenmatrix cruciaal.

Voor de leider houdt de eerste transitie dan ook in dat hij zijn coachingvaardigheden ontwikkelt en visueel management gebruikt om problemen zichtbaar te maken. Dit brengt hem in een positie waarin hij de transitie van zijn team kan ondersteunen, met de vaardighedenmatrix als hulpmiddel voor teamontwikkeling.

Terwijl de leider werkt aan het verfijnen van zijn coachingvaardigheden en visueel management een steeds belangrijker rol probeert te geven in de organisatie, kan het team zich gaan focussen op de ontwikkeling van standaards en ieders werk op die standaards gaan afstemmen.

Wanneer processen eenmaal in taken zijn opgedeeld en er voor elke essentiële taak een standaard is geformuleerd (die per definitie overdraagbaar is), kunnen we de overstap maken naar TWI – Training Within Industry – en werkinstructies, -relaties en -methodes. Dit zijn waardevolle tools om de specifieke details van het werk mee in kaart te brengen, problemen op te lossen in de manier waarop mensen met elkaar omgaan, of te achterhalen hoe we ons moeten gedragen.

Art Smalley legt uit dat er volgens Toyota een rechtstreeks verband bestaat tussen TWI en de vijf kenmerken van een goede supervisor:

  • Kennis van het werk (hoe we de dingen doen)
  • Kennis van verantwoordelijkheden (wat we wanneer moeten doen)
  • Vaardigheden om leiding te geven en te motiveren (waarom we de dingen op deze manier doen)
  • Vaardigheden om methodes te verbeteren (hoe we dingen beter kunnen doen)
  • Vaardigheden om dingen over te brengen (hoe we onze vaardigheden aan anderen kunnen doorgeven)

Voor elk van de drie bovengenoemde vaardigheden bestaat een TWI standaard programma:

  • Werkrelaties helpt ons betere leiders te worden
  • Werkinstructies helpt ons anderen op te leiden
  • Werkmethodes helpt ons manieren vinden om te verbeteren

Als we de capaciteiten van mensen op deze drie cruciale domeinen weten te verbeteren (ontwikkeling van het vermogen om leiding te geven, om anderen op te leiden en om te verbeteren), wordt het gemakkelijker om als organisatie te verbeteren. We zijn niet meer afhankelijk van een individu dat iets op een andere manier aanpakt, maar we kunnen terugvallen op een standaard die overdraagbaar en in de loop der tijd te verbeteren is. Daarnaast wordt kennis binnen de groep gedeeld en kunnen de teamleden nu een breder scala aan taken uitvoeren (wat functieroulatie mogelijk maakt) zonder het risico te lopen overbelast te raken.

En belangrijk aspect is dat de leider meer de interactie aangaat met het team terwijl individuen meer verantwoordelijkheid voor hun proces op zich nemen. Intussen wordt het proces stabieler dankzij de nieuwe standaards.

De eerste transitie van het team is dan ook stabilisatie van het proces. Taken worden gestandaardiseerd en elk teamlid leert aan de hand van de 3:1 = 1:3 regel hoe hij ze moet uitvoeren.


DE VOLGENDE STAP – TRANSITIE NUMMER TWEE

De tweede cruciale transitie binnen deze verschuiving is de introductie van standaard werk voor de leider en een grotere focus op teamverantwoordelijkheid, probleemoplossing en kaizen-vaardigheden bij het team.

Tot nu toe hebben we de verschillende niveaus van professionele ontwikkeling van de groepsleden op één lijn gebracht, waardoor we een team hebben gecreëerd en ervoor hebben gezorgd dat dit zich op een gemeenschappelijk doel richt. Dit is het moment waarop we echt kunnen gaan beginnen met verbeteren.

Maar hoe zit het met de leider? Aan welke standaard gedragspatronen en acties moet hij zich committeren om de organisatie verder te faciliteren? We hebben natuurlijk onze vaste werkwijze van gemba-wandelingen, probleemoplossing op de werkvloer enzovoort, maar dat is niet genoeg. De leider moet ook zijn eigen vaardigheden verder ontwikkelen.

Dit begint met kennis van respectvol leiderschap in zeven stappen zoals Michael Ballé het heeft beschreven.

Een leider moet in staat zijn om zijn team uit te dagen en met de teamleden naar duurzame prestaties toe te werken. Daarvoor zal hij elke dag tijd moeten vinden om te verbeteren, in staat moeten zijn om strategie te vertalen in praktische doelstellingen voor verschillende niveaus van de organisatie, een cultuur van probleemoplossing moeten cultiveren en een dagelijks systeem van verantwoording moeten creëren.

In onze uitgangssituatie had de leider voor geen van deze dingen tijd. Hij had het te druk met branden blussen en het proces draaiende houden. Nu kost het nog maar heel weinig tijd om het proces te controleren, waardoor de leider eindelijk in staat is om zich met de analyse van de echte fundamentele oorzaken bezig te houden en initiatieven te nemen om de organisatie naar het volgende niveau te tillen.

Als je de organisatie als geheel wilt verbeteren, moet je begrijpen hoe het proces van begin tot einde verloopt en hoe het op andere gebieden functioneert. Alleen dan kun je er vanuit een value stream-perspectief naar kijken. En is er een betere manier om anderen te begrijpen dan een tijdje in hun schoenen te gaan staan? Hiermee bedoel ik niet dat je een vaardighedenmatrix voor leiders moet introduceren, maar functieroulatie kan net zo goed op hun niveau werken als op teamniveau. Stuur de productiemanager bijvoorbeeld naar inkoop, of de inkoopmanager naar financiën, en je verruimt gegarandeerd hun kijk op de organisatie en helpt voor eens en voor altijd afrekenen met verkokering.

Intussen zijn de teamleden zodanig ontwikkeld dat zij elke dagelijkse taak kunnen uitvoeren. Ook hier is functieroulatie is van fundamenteel belang. Dit bevordert kennis en begrip van verschillende delen van het werk, verbetert de relaties in de groep en maakt productieve discussie over potentiële verbeteringen mogelijk. De planning is stabiel geworden en daardoor worden dagelijkse taken tijdig uitgevoerd. Zo blijft er ruim voldoende tijd voor verbetering over.


CONCLUSIE

Hoe moeten we dus onze teams en ons leiderschap ontwikkelen om de noodzakelijke veranderingen in onze organisatie te ondersteunen? Daarvoor zijn de volgende stappen nodig (waarbij de hierboven besproken transities zijn inbegrepen):

  • Faciliteren van visueel management om afwijkingen op te sporen
  • Gebruik van A3-denken om hiaten in prestaties aan te pakken en problemen in processen op te lossen
  • Ontwikkelen van kata-coachingvaardigheden
  • Creëren van standaard werk voor leiders
  • Tijd maken voor echte verbetering met behulp van de drie vaardigheden van een leider (leiding geven, anderen opleiden en verbeteren)
  • Organisatiedoelstellingen in praktische procesdoelstellingen leren vertalen via praktische strategie-implementatie
  • De noodzakelijke verbeteringen in gang zetten vanuit een systeembreed value stream-perspectief

We doen ons best om dezelfde dynamiek en structuur te creëren op elk niveau van de organisatie, van de bestuurskamer tot de werkvloer. Dit levert ons een gemeenschappelijke taal op die we kunnen benutten om verdere verbeterstappen te nemen in de richting van de voltooiing (en instandhouding) van onze transformatie.

Zichtbaarheid creëren van wat anderen doen is op alle niveaus van de organisatie even belangrijk, en dat geldt ook voor werken als een team en de tijd nemen om de fundamentele oorzaken van problemen te analyseren. Het in dit artikel beschreven systeem is een echte katalysator van verandering; het faciliteert verticale communicatie en afstemming (strategie-implementatie – waarvoor ik hier op Planet Lean een handleiding heb geschreven) en de ontwikkeling van een systeembreed (value-stream) perspectief op de organisatie.

Synergie tussen leider en teams is de brandstof voor onze Lean transformaties. Leiders beseffen vaak niet volledig welke resultaten deze aanpak hun kan opleveren, maar twintig jaar ervaring met het faciliteren van transformaties heeft mij geleerd dat het echt de motor is achter de verbetering van je organisatie. Het is aan jou als leider om deze motor in elkaar te zetten en mensen ermee te leren werken. Ik hoop dat dit artikel je daarbij een duwtje in de goede richting geeft.



De auteur

Wiebe Nijdam is directeur van het Lean Management Instituut in Nederland, verantwoordelijk voor training en de ontwikkeling van leermateriaal. Wiebe heeft een achtergrond in onderwijs en techniek en past al bijna twintig jaar Lean principes en methodes toe. Hij genoot zijn Lean opleiding in de Verenigde Staten en was onder andere fabrieksdirecteur bij een producent van vrachtwagens en opleggers. Wiebe heeft leiding gegeven aan verschillende Lean implementaties op verschillende niveaus en afdelingen. Hij geeft graag advies over principes op het gebied van Lean management en Lean leiderschap in organisaties waarin Lean als een systematische benadering voor voortdurende verbetering wordt gezien, en hij ondersteunt bedrijven over de hele wereld bij hun inspanningen op het gebied van Lean.