/San Diego Zoo Global

San Diego Zoo Global

THEMA ARTIKEL – Lean draagt bij aan een betere ervaring voor bezoekers en een beter leven voor de dieren in San Diego Zoo Global.



Tekst: Jeff Foster, Director of Performance Improvement, San Diego Zoo Global

De bloedruk van Gao Gao moet regelmatig worden gecontroleerd – een essentiële maatregel om de conditie van zijn hart en zijn algehele gezondheidstoestand in de gaten te houden. Normaal gesproken is dit geen probleem, ware het niet dat Gao Gao een bejaarde reuzenpanda is die in onze dierentuin woont.

De standaardprocedure die de meeste dierentuinen hanteren om de bloeddruk van hun dieren te meten is sedatie, maar dat wilden we Gao Gao niet elke paar weken aandoen. Daarom probeerden we een minder belastende manier te vinden waarop onze verzorgers en dierenartsen de gezondheidscontrole konden uitvoeren. Ons team bedacht een eenvoudig, maar uiterst effectief systeem: een metalen ‘mouw’ aan Gao Gao’s draadstalen vangkooi, waarin hij zijn poot steekt terwijl hij partjes appel (verreweg zijn favoriete traktatie) toegestoken krijgt.

We doen er alles aan om het welzijn van onze dieren te waarborgen (ook zij zijn onze klanten). Onze zorg voor hen – en het zo soepel mogelijk runnen van onze dierentuin – valt of staat met het feit dat onze mensen zich eigenaar voelen van problemen en er goede oplossingen voor weten te bedenken. De bloeddrukmeting van Gao Gao is maar een van de vele voorbeelden van de eindeloze creativiteit van onze mensen nu die eenmaal is ontketend.

Toen een van onze olifanten problemen had met zijn teen, moesten we een manier bedenken om het dier de noodzakelijke behandeling te geven zonder daadwerkelijk met hem in contact te zijn. (De wetgeving verbiedt dierentuinmedewerkers contact te hebben met een olifant zonder dat mens en dier door een of andere barrière gescheiden zijn.) Uiteindelijk hebben we de olifant geleerd dat zijn poot door een opening van het hek om zijn verblijf te steken, zodat ons personeel hem veilig kon behandelen terwijl hij zich tegoed deed aan wat sla. Onze probleemoplossingsvaardigheden kwamen ook goed van pas toen we wilden achterhalen waarom Mbari, een van onze leeuwen, niet meer at. Een grondige analyse van de situatie wees uit dat het arme dier een wortelkanaalbehandeling nodig had. Hiervoor hebben we een maand lang voorbereidingen getroffen. De behandeling lukte, en Mbari hervatte al snel zijn oude eetpatroon.

Lean zorgt echt voor een transformatie in de bedrijfsvoering van onze dierentuin. Het biedt onze twaalfhonderd medewerkers een betere manier om hun werk te doen, onze vijf miljoen jaarlijkse bezoekers een betere ervaring en onze zevenduizend dieren betere zorg.


HET TRAJECT

We zijn een organisatie van honderd jaar oud en hebben twee attractieparken in Zuid-Californië – het San Diego Safari Park en de San Diego Zoo Global. Lean denken invoeren is sowieso geen gemakkelijke klus, maar in een honderd jaar oud bedrijf is het helemaal lastig.

Toen ik zes jaar geleden bij de organisatie kwam werken, stuitte ik op een heleboel weerstand. Ik ben me ervan bewust dat de meeste Lean beoefenaars daarmee te maken krijgen op het moment dat ze van start gaan. Mensen waren niet echt genegen om me toe te laten, en het idee van verandering was niet erg populair. Om bij de analogie met de dierenwereld te blijven: ik voelde me als een ongewenste gast in een kudde neushoorns (buitenstaanders worden daar niet bepaald verwelkomd).

De oude cultuur was heel erg bij de mensen ingesleten, maar ik wilde ze helpen dingen anders te zien. Om dat voor elkaar te krijgen, besloot ik me te concentreren op het opbouwen van vertrouwen (zonder dat is Lean kansloos). Ik wilde dat mensen wisten dat ik niet was gekomen om antwoorden te geven, maar dat ik met hen – de eigenaars van de processen – wilde samenwerken om inzicht te krijgen in hun pijnpunten en in de problemen waar zij tegenaan liepen.

De eerste Lean experimenten die we uitvoerden – en dit was een zeer bewuste keuze – hadden betrekking op zaken die gevoelig lagen bij de CEO. Hij heeft er bijvoorbeeld een hekel aan als mensen moeten wachten. Een van onze eerste projecten richtte zich daarom op de lange wachtrijen bij een van onze restaurants. We organiseerden daar een kaizen-evenement en begonnen tegelijkertijd problemen op andere gebieden binnen de dierentuin aan te pakken – problemen die niet per se op de radar stonden maar die, eenmaal opgelost, de directie meteen van de effectiviteit van Lean denken zouden doordringen. Het verkorten van de wachtrijen bij het restaurant of de introductie van standaard werk voor onze Afrikaanse tramtour waren misschien ‘low key’ projecten, maar die vroege successen waren cruciaal om de steun van het topmanagement te verwerven — en daarmee een enorme stimulans voor onze missie.

Al snel begonnen mensen me voor strategische gesprekken uit te nodigen en mijn mening over andere kwesties te vragen. Intussen begonnen proceseigenaren dankzij onze eerste kaizens steeds meer warm te lopen voor leren en verbeteren – dat enthousiasme blijft tot op de dag van vandaag toenemen. In de loop der tijd heb ik al veel collega’s meegenomen voor gemba walks in andere organisaties. Dat geeft hun meer inzicht in de manier waarop Lean werkt. Momenteel zijn we in gesprek over het opzetten van ons eigen Center of excellence, dat misschien volgend jaar al zijn deuren zal openen.

Nu Lean zich op een organische manier door de San Diego Zoo Global verspreidt, ontmoeten we steeds minder weerstand: iedereen die we aan boord weten te krijgen wordt een pleitbezorger van Lean en ondersteunt onze missie, ook als ik niet in de buurt ben.


LEREN VOOR DUURZAAMHEID EN NATUURBEHOUD

Over de hele wereld dringt de mens dierlijke habitats binnen, waardoor steeds meer soorten met uitsterven worden bedreigd. Dit is de motivatie achter de grote verandering die veel dierentuinen doormaken. De parken krijgen nog steeds veel negatieve publiciteit, maar in werkelijkheid richten ze zich vaak op het in stand houden van diersoorten. Dit betekent dat ze met soorten proberen te fokken die bijna uitgestorven zijn (als de ene dierentuin bijvoorbeeld een mannelijke neushoorn heeft en de andere een vrouwelijke, maken ze plannen om de één een bezoek te laten brengen aan de ander) en dat ze dieren vaak weer in het wild proberen uit te zetten.

De San Diego Zoo Global is daarin geen uitzondering. Elk jaar transporteren we circa vijftienhonderd dieren om mee te fokken of in het wild uit te zetten. Ook op deze activiteiten passen we natuurlijk onze Lean denkbeelden toe, en met zeer goede resultaten. Ons project met de Californische condor (in 2004 leefde er nog maar een alarmerend klein aantal van deze vogels in het wild) is daar een goed voorbeeld van. We probeerden met deze bedreigde soort in onze dierentuin te fokken, en na een eindeloze hoeveelheid PDCA-cycli kwamen we erachter dat de kuikens zich niet aan mensen hechten als we ze niet met de hand voeren maar met een pop die op een volwassen condor lijkt. Dat vergroot de kans op succes bij hun herintroductie in het wild aanzienlijk. Tot nu toe hebben we vierhonderd Californische condors in de natuur uitgezet; inmiddels is de soort niet langer ‘bedreigd’ maar ‘kwetsbaar’.

Experimenten, fouten maken en daarvan leren: die elementen vormen de kern van onze Lean transformatie.

Het allerbelangrijkste is dat verbetering zonder leren niet repliceerbaar is. Daar zijn we ons heel erg van bewust, vooral nu we dat wat we van onze experimenten hebben geleerd zijn gaan hergebruiken. Wat we geleerd hebben toen we een oplossing vonden voor het wortelkanaalprobleem van de leeuw heeft ons bijvoorbeeld geïnspireerd tot een oplossing voor een ander groot probleem waarmee we geconfronteerd werden: infecties in de holle kern van de slagtanden van onze olifanten. We beseften dat er een procedure mogelijk was – een pulpotomie, redelijk vergelijkbaar met een wortelkanaalbehandeling – om de slagtanden in te korten, schoon te maken en in te pakken. Op deze manier voorkomen we dat het probleem zich opnieuw voordoet.

We streven naar een lerende omgeving in de San Diego Zoo Global, waar dit soort uitwisselingen de norm worden. Dit doen we door mensen horizontaal in plaats van verticaal in de organisatie te laten rouleren (dat is overigens ook de richting waarin waarde zich beweegt). We proberen verkokering tegen te gaan en mensen aan verschillende aspecten van de organisatie bloot te stellen, waardoor hun kennis en hun inzicht in het grote geheel groeien. Dit zorgt er natuurlijk ook voor dat alle neuzen dezelfde kant op komen te staan.

Maar voor echte afstemming is ook effectieve organisatiebrede communicatie nodig. Hoe lastig ook, samen met vertrouwen is communicatie de hoeksteen van elke Lean transformatie.

Op het gebied van communicatie heb ik het volgende geleerd: als je goed wilt communiceren, moet je de beste manier vinden om dezelfde boodschap aan verschillende mensen over te brengen. Dit betekent dat je je boodschap moet aanpassen aan de persoon met wie je praat. Strooi bijvoorbeeld nooit met woorden als kaizen of hoshin in een ruimte vol dierverzorgers die nog nooit van Lean denken hebben gehoord. De boodschap die je wilt overbrengen moet aangepast zijn aan je gehoor (persoonlijk onderscheid ik acht verschillende types mensen waarmee ik moet communiceren – en daarmee dus acht verschillende manieren om een boodschap over te brengen).

Dat onze pogingen om bij iedereen leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen en om een lerende organisatie te worden succesvol zijn, wordt duidelijk nu er overal in onze dierentuin, onafhankelijk van mij, experimenten en projecten lopen. Dat is voor mij het bewijs dat Lean beklijft. En als ik terugdenk aan hoe lastig de situatie was toen we begonnen, ben ik behoorlijk trots op wat we hebben bereikt.



 

De Auteur

Jeff Foster is the Director of Performance Improvement at San Diego Zoo Global