/Patiëntenwelzijn eerst

Patiëntenwelzijn eerst

Thema-artikel – Een nieuwe maand, een nieuw verhaal over een Lean project verteld door de mensen op de werkvloer van het ziekenhuis in Siena die het hebben uitgevoerd. Dit keer nemen we je mee naar de intensive care-unit van de afdeling Neonatologie, die getransformeerd is om prematuur geboren baby’s betere zorg te bieden.


Tekst: Personeel IC-unit afdeling Neonatologie, universiteitsziekenhuis van Siena (Giovanna Zani, Elena Pappadopulo, Barbara Tecce, Nadia Federico, Valentina Micheli, dr. Barbara Tomasini en Elisa Neri).

Om hun neuromotorische ontwikkeling te kunnen voltooien hebben premature pasgeboren baby’s hightechapparatuur, goed opgeleide verzorgers en een stille en steriele plek nodig. Ons medische personeel, dat de toestand van de pasgeborenen voortdurend monitort, is zich maar al te zeer bewust van het belang van een schone, veilige omgeving en van steun aan familieleden voor het algehele welzijn van de patiëntjes.

Een obstakel hierbij, zo wisten wij, was het feit dat de intensive care-unit van de afdeling Neonatologie onoverzichtelijk en rommelig was. Onze computers stonden direct naast de couveuses en het was daar een komen en gaan van mensen. Het was duidelijk dat we een manier moesten vinden om een betere omgeving te creëren om onze babypatiëntjes in te verzorgen (in onze twee zaaltjes kunnen we maximaal acht pasgeborenen huisvesten) en om hun en hun familie meer privacy te geven. Alleen al het risico van infecties maakte dit dringend noodzakelijk.

Om deze redenen besloten we de computers bij de bedjes weg te halen. Dit deden we door een stopcontact te plaatsen in de ruimte waarin we ze wilden hebben. We hadden het idee dat dat genoeg zou zijn. Maar ons Lean Office was dat niet met ons eens en moedigde ons aan om het proces en de omgeving van de afdeling Neonatologie nauwkeurig in kaart te brengen. Het spreekt voor zich dat we daar in eerste instantie niet om stonden te springen.

Tussen mei en augustus 2016 moesten er 38 pasgeborenen worden geïsoleerd nadat ze infecties hadden opgelopen. We waren het er allemaal over eens dat het onacceptabel was dat onze patiënten dit moesten doormaken. (Bovendien rezen de kosten voor het ziekenhuis de pan uit. Het budget van 16 van die 38 geïsoleerde baby’s werd overschreden door de hoge kosten voor de genezing van infecties.)

Een analyse van de situatie wees uit dat de grote drukte in het computergebied en het verkeer dat dit in de nabijheid van de couveuses opleverde een belangrijke oorzaak van de infecties kon zijn. Dit bevestigde onze twijfels; we beschikten nu over harde feiten waarop we ons konden baseren terwijl we dingen probeerden te verbeteren. Al snel werd duidelijk dat het verplaatsen van een stopcontact alleen niet voldoende was; er was een grotere verandering nodig. We moesten onze ruimte reorganiseren en ons opnieuw buigen over het verkeer van familieleden en medewerkers in de twee zaaltjes.

Na een aantal afdelingsbrede bijeenkomsten gingen we om de tafel met het team van het ziekenhuis dat verantwoordelijk is voor de logistiek, de afdeling Mobiliteit. We wisten dat zij ons met deze grote onderneming konden helpen, en samen bedachten we een eenvoudig project dat in de maanden daarna een steeds groter bereik zou krijgen.

Toen we de eerste 5S-experimenten lanceerden, stuitten we op nieuwe en andere cruciale problemen op onze afdeling: sanitair materiaal was bijvoorbeeld moeilijk te vinden omdat het door de ruimtes verspreid lag en niet goed geordend was. Ook het schoonmaken van de verschillende delen van de afdeling was nogal een klus; de IC-unit stond vol met ongebruikt meubilair, de keuken deed ook dienst als laboratorium maar stond nog vol met lege aanrechtblokken, en zelfs in de ruimte voor het bereiden van infusen stond ongelofelijk veel rommel.

Kortom, onze afdeling moest volledig gereorganiseerd worden.

We begonnen met de keuken van de verpleegkundigen, de twee opslagruimtes voor medicijnen en een kleine, krappe ruimte vol met kasten – waarheen we de pc’s hadden verhuisd nadat we een apart elektriciteitspunt hadden gevonden. Dit leverde meer ruimte op rond de bedjes en vormde een goed vertrekpunt voor ons project.

In oktober 2016 ontmantelden we de keuken en bouwden we hem helemaal opnieuw op (we hadden het geluk dat we een schenking hadden gekregen). We gebruikten ergonomische en gemakkelijk schoon te maken materialen en verwijderden oud meubilair dat inmiddels geen functie meer had.

Na zorgvuldige observatie van het verkeer van personeel (en de ontwikkeling van een spaghettidiagram) wijzigden we de lay-out van onze twee opslaggebieden. Afgekeurd meubilair werd vervangen door nieuwe kasten. Nu konden we alle verschillende medicijnen die we in voorraad hebben beter organiseren en herkennen. Dit maakte de bereiding van medicatie veiliger en verminderde klinische risico’s. Al het materiaal dat we op de afdeling nodig hebben is inmiddels gecatalogiseerd en gemakkelijk vindbaar.

Zoals al eerder gezegd hadden we onze pc’s verhuisd naar wat vroeger een oud, stoffig archief was dat onmogelijk schoon te houden viel en, om eerlijk te zijn, nogal gevaarlijk was door de aanwezigheid van zeer hoge kasten. Deze verandering had het extra voordeel dat er een plek ontstond waarin artsen en verpleegkundigen bijeen kunnen komen om testresultaten en medische rapporten te bespreken zonder de patiënten te storen.

Vóór de introductie van Lean denken liepen mensen lukraak de afdeling op en af, wat de gezondheid van de premature baby’s in gevaar kon brengen. Nu hebben we een soort onzichtbare afscheiding om hen heen gecreëerd, en het medische personeel heeft alleen contact met de baby’s om ze de noodzakelijke zorg te verschaffen. Bovendien is er nu sprake van twee verschillende stromen, voor familieleden van patiënten en voor personeel. Dat levert meer lineair verkeer rond de afdeling op.

We namen onze getransformeerde afdeling officieel in gebruik op 17 november – op Wereldprematurendag – en het was ongelooflijk hoe anders de situatie direct al oogde. Nu de ruimtes efficiënter werden gebruikt, voelde de afdeling groter aan (in werkelijkheid bespaarden we 5 procent beloopbaar vloeroppervlak). De mensen die zich er doorheen bewogen waren zichtbaar meer ontspannen en over het algemeen was de apparatuur veel ordelijker gerangschikt. De ruimtes lijken weer de toepassing te hebben gekregen waarvoor zij oorspronkelijk waren bedoeld.

Maar ons echte doel was verbetering van het welzijn van onze patiënten. Het aantal geregistreerde infectiegevallen is sinds de implementatie van de veranderingen inderdaad gedaald naar veertien, een gemiddelde maandelijkse reductie van 4,3 pasgeborenen. De betere organisatie van ruimte en werk heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan ons vermogen om garant te staan voor hygiëne op de afdeling Neonatologie en om het risico op infectie bij onze pasgeborenen te verkleinen.

Al snel begonnen de positieve effecten van onze Lean veranderingen iedereen op te vallen, van de families van patiënten tot professionals die op de afdeling werken. En dan te bedenken dat dit allemaal is begonnen met het ‘Nee’ van het Lean Office tegen ons idee om meteen voor de gemakkelijke ‘oplossing’ te gaan! Die weigering heeft ons uitgedaagd om harder ons best te doen en samen te werken als team tot we de eerste resultaten voor onze patiënten boekten. Voor ons vormt dit de kern van Lean denken.

Het team van het universiteitsziekenhuis van Siena dat dit artikel schreef:

Nadia Federico, verpleegkundige

Valentina Micheli, verpleegkundige

Elisa Neri, coördinerend verpleegkundige

Elena Pappadopulo, verpleegkundige

Barbara Tecce, assistente afdeling Neonatologie

Dr. Barbara Tomasini, hoofd IC-unit afdeling Neonatologie

Giovanna Zani, architectuurstudent