/Opschaling van Agile bij een televisiemaatschappij

Opschaling van Agile bij een televisiemaatschappij

CASESTUDIE – De Finse publieke omroep YLE zet Lean denken in om zijn Agile werkzaamheden op te schalen. Daarmee krijgt YLE tegelijkertijd meer inzicht in klantwaarde.



Tekst: Mirette Kangas, hoofd Lean & Agile ontwikkeling bij de Finse publieke omroep YLE



Het internet heeft gezorgd voor een transformatie in de manier waarop wij content tot ons nemen. Of het nu om het nieuws gaat, om een film of een tv-show, de hedendaagse kijker heeft mogelijkheden die tot een paar jaar geleden niet te begrijpen zouden zijn geweest. Neem bijvoorbeeld social media: voor velen is dat de favoriete manier om op de hoogte te blijven van het laatste nieuws en het commentaar bij het nieuws. Of neem video streaming, dat de kijker in staat stelt om zijn ervaring te personaliseren en dat met één vingerklik voor iedereen enorme hoeveelheden content beschikbaar maakt.

Als gevolg van al deze ontwikkelingen kon de televisie natuurlijk niet achterblijven. Omroepen beginnen te accepteren dat een steeds groter percentage van het nieuws dat we lezen, het entertainment dat we tot ons nemen en de informatie die we in ons opnemen afkomstig is van het internet – televisie is niet langer het enige en dominante vehikel voor communicatie.

Als omroepmaatschappij is YLE zich zeer goed bewust van deze 21ste-eeuwse uitdagingen; zodra ze zich manifesteerden, zijn we er direct mee aan de slag gegaan. Onze baanbrekende online on demand streaming service bijvoorbeeld, YLE Areena (het Finse equivalent van de iPlayer van de BBC) werd in 2007 gelanceerd en is met meer dan een miljoen audio en video starts per dag inmiddels een heel sterk merk in Finland.

Maar bij de digitale transformatie van een bedrijf komt meer kijken dan een succesvol product. Om te blijven innoveren en de kijkers van onze vier tv-kanalen (en onze luisteraars – we hebben ook negen radiostations) tevreden te houden, moeten we een organisatie zien te worden die nooit ophoudt met verbeteren en leren, een organisatie die zich gemakkelijk en snel kan aanpassen aan veranderingen in de markt.


DE REIS BEGINT

Onze eerste pogingen om onze werkwijze te veranderen en nieuwe waarde voor klanten te genereren waren gericht op Agile principes, die we zeven jaar geleden in het bedrijf hebben geïntroduceerd en die nog steeds een essentieel onderdeel van onze strategie zijn. We besloten bij het werk van onze webontwikkelaars te beginnen; we wilden betere manieren vinden om dat te organiseren en om kwaliteit aan onze klanten te leveren, en Agile leek een voor de hand liggende keuze in de context van onze digitale transformatie. We begonnen Agile methodes en ideeën te gebruiken om YLE Areena te verbeteren.

Vanaf het allereerste begin waren de ontwikkelaars actief bij het proces betrokken; zij waren de motor achter de veranderingen. Het gebruik van Agile verspreidde zich heel snel over de internetteams; binnen een paar jaar werkten zij er allemaal mee.

Maar al snel werd duidelijk dat het echte probleem bij het management lag en dat Agile in het ontwikkelstadium maar beperkt resultaat had. Het belangrijkste probleem waarmee we werden geconfronteerd was dat de traditionele manier van werken vertragend werkte. Als het ging om investeringsplanning, besluitvorming en projectmanagement was er in onze processen sprake van een heleboel wachttijd. Voor het nemen van beslissingen werden er meestal stuurgroepen bijeengeroepen, en vóór die tijd konden ontwikkelaars op geen enkele manier handelen.

Ik weet nog dat ik zo’n vier jaar geleden het kantoor van een van onze directeuren binnenliep en tegen hem zei: ‘We hebben een heel ernstig probleem. Op teamniveau zijn we heel Agile, maar we lopen steeds weer vast in het besluitvormingsstadium – daar waar het senior management in beeld komt!’ Er volgde een heel interessante conversatie, en ik was aangenaam verrast toen de directeur me vroeg een blauwdruk op te stellen voor de transformatie die we voor ogen hadden. Nu hadden we de steun van het topmanagement, en ik kan je niet zeggen hoe belangrijk dat was: vanaf dat moment begonnen dingen werkelijk te veranderen. We bouwden voort op onze Agile inspanningen en introduceerden Lean denken in onze organisatie.


OPSCHALING IS HET WERKELIJKE PROBLEEM

In samenwerking met onze ontwikkelaars begonnen we direct te zoeken naar een manier om onze Agile ideeën naar heel YLE op te schalen – tot op de dag van vandaag het lastigste wat ik in mijn carrière heb gedaan. We gebruikten het Scaled Agile Framework van Dean Leffingwell als leidraad voor de organisatiebrede introductie van de methodologie.

In 2012 voerden we een benchmark uit met het Framework als referentie, en tegelijkertijd begonnen we met Lean principes en werkwijzen te experimenteren – Agile was in onze ogen niet genoeg voor wat we wilden bereiken. Het jaar daarop riepen we een Roadmap Group in het leven, die verantwoordelijk was voor de verwezenlijking van het plan en voor het verzamelen van input en informatie vanuit alle verschillende afdelingen.

Om de processen binnen YLE te verbeteren dachten we dat we Lean het best konden introduceren door middel van experimenten in de vorm van pilotprojecten (een van de belangrijkste was gericht op het stroomlijnen van ons investeringsmodel).

Het was bijvoorbeeld nogal een schok voor me om erachter te komen dat onze ontwikkelaars gedurende een periode van zes maanden maar 25 procent van hun tijd aan daadwerkelijke ontwikkeling hadden besteed. Als driekwart van je tijd opgaat aan werk dat geen waarde toevoegt (een deel ervan noodzakelijk, zoals het voorbereiden van ondersteunende documentatie, maar een heleboel in de vorm van onnodig wachten), moet je jezelf toch een paar vragen gaan stellen.

Alle beslissingen die we namen waren gebaseerd op een omslachtig proces waarmee een boel papierwerk en documenten gemoeid waren. Het directieteam (verantwoordelijk voor het nemen van de beslissingen) en het operationele team (dat vol ongeduld op groen licht wachtte om met het werk te kunnen beginnen) praatten niet met elkaar en hadden totaal geen contact. Dat maakte het bijna onmogelijk om inzicht te krijgen in het werk en maakte het toewijzen van investeringen een zeer langdurig proces.

De groep die verantwoordelijk was voor de besluitvorming kwam een keer per maand bijeen en had vaak niet de tijd om alle voorstellen die bij hen waren binnengekomen door te nemen. Vervolgens moesten de beslissingen nog langs andere niveaus van besluitvorming en vele managementlagen. Met het pilotproject haalden we dat allemaal weg – we maakten de organisatie platter. Vanaf dat moment begonnen we verbeteringen te zien in de manier waarop we werkten en in de snelheid waarmee we geld konden investeren.

Er waren natuurlijk nog andere pilots, waarvan er veel voortvloeiden uit de A3-workshops die we organiseerden. Een interessant project richtte zich bijvoorbeeld op de technische monitoring van onze landelijke streaming-diensten, terwijl een ander project gericht was op het combineren van webontwikkeling en operationeel testen (hoewel iedereen de mond vol had van DevOps, waren de twee functies bij YLE nog niet geïntegreerd).

Als ik terugkijk, is het me duidelijk dat mensen niet altijd zo geïnteresseerd waren in die projecten als wij hadden gehoopt, maar dat is in het begin vrij logisch. Het is geweldig om te zien dat ze nu naar ons toekomen met de vraag of ze een rol kunnen spelen bij Lean verbeteringen. Dat is een teken dat onze cultuur aan het verschuiven is.
Toen we het nieuwe opgeschaalde model met behulp van Lean begonnen op te zetten, besloten we dat er veel nadruk moest komen op transparantie. Dit leidde bijvoorbeeld tot de ontwikkeling van een online dashboard waarmee alle 3000 YLE-medewerkers in één oogopslag kunnen zien wat zich op de roadmap bevindt, welke ideeën er worden ontwikkeld en wat er op een bepaald moment gaande is.

Dit heeft ook tot gevolg gehad dat de manier van werken onherkenbaar is veranderd. Teams komen nu bijeen bij een portfolio kanban-muur, waar ze wekelijks alle Focus Area Epics (dit is hoe wij in Agile jargon grote hoeveelheden werk noemen) en ontwikkelpunten door te spreken. Bij deze bijeenkomsten zijn ook technische architecten en professionals op het gebied van klantanalyse aanwezig. We gebruiken de muur ook om de vorderingen van elk project te volgen.

Voor onze investeringsplanning hebben we nu, in plaats van de talloze stuurgroepen, een team dat twee keer per jaar aan de directie rapporteert en in de periode daartussen alle noodzakelijke beslissingen neemt, waarbij de feedback van klanten als kompas wordt gehanteerd. Het topmanagement beslist over de strategie en de hoogte van financiering voor elke Focus Area, maar het is aan de Roadmap Group om die strategie vervolgens samen met de ontwikkelingsteams te implementeren.

We schalen Lean en Agile ook op andere terreinen op, niet alleen bij webontwikkeling. Op dit moment hebben we Lean management geïntroduceerd in verschillende units, van Media tot Marketing en Archief. We zijn zelfs een paar experimenten aan het opstarten bij Creative Content (het is curieus om te zien hoe moeilijk het tegenwoordig is om content creation van webontwikkeling te scheiden).

De Media Unit – die zich bezighoudt met publieksinformatie, statistieken, multi-platformplanning en onze tv- en radiokanalen – is een interessant voorbeeld. Het werk van deze unit was vroeger compleet gescheiden van dat van de ontwikkelaars, maar dat is tegenwoordig niet meer het geval. Ontwikkelaars en mensen van Media slaan nu de handen ineen voor een portfolio kanban, en wij beschouwen deze samenwerking als cruciaal voor de toekomst van de business – met name omdat tv en internet steeds meer samensmelten.


LEAN WORDEN OM AGILE OP TE SCHALEN

Zonder Lean denken zouden we onze digitale transformatie nooit kunnen realiseren. Om deze te laten slagen moeten we synergieën ontwikkelen tussen afdelingen en verkokering tegengaan, en dat kan het best met behulp van Lean. We realiseren ons nu dat het bij onze digitale transformatie niet om processen gaat, maar om mensen.

De methodologie bevordert transparantie (zoals ik al eerder aangaf een cruciaal element voor ons) en autonomie in besluitvorming, wat op zijn beurt het vertrouwen vergroot en de creativiteit van mensen ontketent.

De verbeteringen die Lean ons heeft opgeleverd hebben er binnen YLE voor gezorgd dat er een heleboel draagvlak voor verandering is ontstaan, en een compleet nieuwe manier van werken in teams. We zijn bijvoorbeeld begonnen om zowel webontwikkelaars als grafisch ontwerpers in koppels te laten werken, en we stimuleren mensen om nauwer met hun interne klanten samen te werken voordat ze aan een bepaalde taak beginnen (dit voorkomt kostbaar en tijdrovend herstelwerk later in het proces).

Lean is zonder twijfel de faciliterende factor geweest bij onze succesvolle opschaling van Agile. Onze ontwikkelaars waren weliswaar al bekend met Agile, maar dankzij Lean denken hebben we ook mensen op andere afdelingen kunnen bereiken en het leiderschap bij de transformatie betrokken weten te krijgen.

Het is nu ook gemakkelijker voor ons om over klantwaarde te praten, en over de manier waarop ons werk daar rechtstreeks aan gekoppeld is (we doen nu bijvoorbeeld hard ons best om betere manieren te vinden om ons jongere publiek te bereiken via social media). Binnen Agile hebben we dezelfde concepten, maar als je met Lean werkt heb je het over cyclustijden, de stem van de klant en verspilling – begrippen die iedereen snapt en waarbij iedereen zich iets kan voorstellen. Het is tegenwoordig een soort gemeenschappelijke taal voor ons.

Tot slot zijn onze experimenten met A3-denken heel erg nuttig bij het definiëren van onze visie. Zij leren ons focussen op de belangrijke problemen waarmee we geconfronteerd worden (en idealiter hoe we ze moeten oplossen).


HET DRAAIT OM DE FEEDBACKLUSSEN

Ik zou het mooi vinden als iedereen bij YLE het idee van ‘veel en snel falen’ omarmde, maar ik denk dat het even zal duren om voordat die mentaliteitsverandering bij iedereen heeft plaatsgevonden. De ‘waterval’ ontwikkelingsmethode heeft zo lang de boventoon gevoerd dat het gedragspatroon dat mensen als richtlijn aanhouden grotendeels gebaseerd is op de overtuiging dat falen slecht is en dat succes zo snel mogelijk moet worden bereikt.

Om deze cultuurverschuiving te faciliteren (waarvan ik zeker weet dat die tot een situatie leidt waarin leren van falen normaal is geworden) focus ik me – opnieuw – op transparantie. Gemba-wandelingen, PDCA en feedbacklussen helpen onze mensen inzien dat we iedereen toegang willen geven tot relevante informatie en dat er niets te vrezen valt van onze pogingen om een cultuur te creëren waarin mensen samenwerken en problemen worden gezien als verbetermogelijkheden in plaats van zaken die je voor managers verborgen moet houden. Dat is in mijn ogen de werkelijke definitie van een adaptieve organisatie.

Maar hoe werken deze feedbacklussen? Zoals te zien is in de onderstaande illustratie hebben we ze op vele niveaus in de organisatie en in verschillende omgevingen geïntroduceerd als systeem om het succes van een project of taak te meten.

Een van de cruciale manieren waarop de lessen ons op bedrijfsniveau helpen is doordat zij het proces versnellen van het vertalen van een strategische beslissing van het topmanagement in het creëren van klantwaarde, en in het verschaffen van een evaluatie aan directieleden van hoe succesvol een bepaald product of een bepaalde verandering was.

Binnen teams zijn feedbacklussen belangrijk om te kunnen controleren of een item wel of niet goed ontvangen wordt door de klant. Onze ontwikkelaars publiceren elke vier weken 268 items (bijvoorbeeld in de vorm van kleine iteraties en software-updates voor Areena), en dankzij de lussen ontvangen ze direct feedback van echte klanten. Dit helpt hen hun koers bij te stellen tijdens hun streven naar verbetering.

Voor mij is voortdurend leren de belangrijkste focus van dit systeem van feedbacklussen. Het is dit vermogen dat je uiteindelijk van de concurrentie onderscheidt en je een succesvolle speler in de markt maakt.


EEN REIS WAARBIJ DE MENS CENTRAAL STAAT

In een onlangs gehouden personeelsenquête gaven de medewerkers van YLE aan dat ze zich gelukkiger voelen en meer gecommitteerd zijn aan de organisatie en het management dan vroeger, en dat ze het gevoel hebben dat er groeimogelijkheden voor hen zijn. Dit is heel belangrijk voor ons, omdat ons succes afhankelijk is van de waarde die onze mensen verschaffen en van hoe goed zij zich voelen tijdens hun werk voor YLE. Ik ben er heilig van overtuigd dat wanneer je mensen iets geeft, zij je iets teruggeven.

En wat Lean ons leert, is dat mensen begeleiding en coaching nodig hebben. Als leider moet ik hen actief ontwikkelen en hen in hun groei ondersteunen, op een nederige en eerlijke manier. Als iemand mij tegenwoordig vraagt om een blik te werpen op zijn kanban bord, geef ik geen commentaar meer op wat ik zie maar stel ik vragen om te begrijpen hoe mensen werken en wat ze denken.

Onze wereld verandert snel, en ik geloof dat Lean en Agile een belangrijk aspect vormen van de toekomst van elke organisatie (van elke organisatie die wil overleven althans). Een bedrijf floreert bij de autonomie van zijn medewerkers en bij een plattere managementstructuur die samenwerking, vertrouwen en individueel initiatief faciliteert. Dankzij Lean gaat YLE dat bereiken… experiment voor experiment.



De auteur


Mirette Kangas is hoofd Lean en Agile ontwikkeling bij de Finse publieke omroep YLE