/Eens Lean, altijd Lean?

Eens Lean, altijd Lean?

Opinie – Het nieuwste bankschandaal riep bij iedereen de vraag op of Wells Fargo de weg kwijt is. Hoe kan het dat een pionierende bank die ooit het toonbeeld was van Lean zijn kernwaarden zo intens verloochent?



Tekst: Boaz Tamir, president Israel Lean Enterprise



Foto met toestemming van: DW labs Incorporated/Shutterstock.com

Richard Kovacevich, voormalig CEO van Wells Fargo, zei ooit tegen een van zijn collega’s bij Stanford University dat hij nooit onderdeel zou worden van een banksysteem waar versteende, conservatieve hiërarchische verhoudingen de dienst uitmaakten.

Toen Kovacevich in 1975 voor Citicorp Bank in New York ging werken, nam hij het op zich om het businessmodel van deze bank te veranderen. Hij stapte af van kortetermijndenken en ging zich focussen op de klantbehoeften van vandaag en morgen. Tegelijkertijd transformeerde hij het vestigingensysteem van Citicorp in de Big Apple. Zo maakte hij de bank in drie jaar tijd winstgevend, in een periode waarin klanten nog wantrouwend tegenover geldautomaten stonden (die waren net geïntroduceerd) en medewerkers bang waren dat de nieuwe machines hen hun baan zouden kosten. In die tijd toonde Kovacevich zowel een onorthodoxe visie op de werking van het bankwezen als een groot vermogen om klanten tevreden te stellen en medewerkers betrokken te krijgen.

In 1998 werd hij, na de complexe fusie met de Norwest Corporation uit Minnesota, tot voorzitter en CEO van Wells Fargo benoemd. Voortbouwend op de ervaring die hij tot dan toe had opgedaan ontwikkelde Kovacevich een strategie die gebaseerd was op het idee van ‘bankieren als persoonlijke dienst’. Er werd een pakket financiële diensten samengesteld dat een gepersonaliseerd antwoord moest vormen op behoeften van klanten. Dit was ook de tijd waarin de bankmedewerker werd omgedoopt tot Personal Financial Officer (PFO) van de klant.

Volgens velen markeerde dit de eerste toepassing van Lean ideeën in de banksector, en de start van de culturele en organisationele transformatie van een van de grootste banken in Amerika. Onder leiding van Kovacevich verbeterden de bedrijfsresultaten van Wells Fargo en werd de bank een toonaangevende speler in zijn markt.

Eind 2008, op het hoogtepunt van de financiële crisis, stapte het management van Wells Fargo af van de uitgifte van obligaties, wat juist zeer populair aan het worden was onder Amerikaanse banken. Hiermee bewees de bank dat een focus op integriteit en duurzame klantwaarde uiteindelijk lonend is voor zowel klanten als aandeelhouders.

Wells Fargo verbeterde zijn business en zijn marktpositie en wist financiële kolos Citigroup te verslaan in de strijd om de overname van het zieltogende Wachovia. Door deze fusie verdubbelde Wells Fargo in omvang en kon het zich op de markt in het noordoosten van de Verenigde Staten gaan richten (tot dan toe opereerde het bedrijf voornamelijk in het westen van het land). Ondertussen werkte het aan het aanbieden van een pakket met gecombineerde financiële diensten. Maar de overgang van kleinere, gespecialiseerde bank naar financiële reus plaatste de managers van Wells Fargo ook voor een uitdaging; ze moesten de organisatiecultuur van een instelling die persoonlijke bankdiensten levert in stand zien te houden, terwijl ze tegelijkertijd miljoenen klanten in het hele land van massamaatwerk moesten voorzien.


LAN EEN GROTE BANK EEN GOEDE BANK ZIJN?

Kovacevich gebruikte Lean principes om een organisatiecultuur te creëren die zijn visie op persoonlijk bankieren ondersteunde. Het management van Wells Fargo moest een Lean transformatie ondergaan en de zakelijke en operationele processen van de bank moesten opnieuw worden vormgegeven. Dit leidde tot een verschuiving in het fundamentele denken van de organisatie en in de managementmentaliteit.

Onder leiding van Kovacevich ging het managementteam van Wells Fargo de ontwikkeling en de langetermijnwerkgelegenheid van zijn mensen als cruciale factoren zien bij zijn pogingen om waarde voor klanten te creëren. De bank besloot om het beloningenpakket voor managers en medewerkers te herzien door contante bonussen voor aandelenopties te verruilen. Hiermee werden de medewerkers partners in het succes (of het falen) van de organisatie.

Kovacevich, die zichzelf meer zag als ondernemer (of als instigator van veranderingen, zo je wilt) dan als een technocraat die in een hiërarchische organisatie opereerde, begon het leiderschap geleidelijk over te dragen aan John Stumpf. Stumpf was zijn bankcarrière begonnen bij de kredietafdeling van Norwest, waar hij Kovacevich vele jaren eerder had ontmoet. De ordelijke transitie werd voltooid toen Stumpf in 2005 benoemd werd tot president van Wells Fargo, in 2007 tot CEO en in 2010 tot bestuursvoorzitter.

Helaas gooide Stumpf het door Lean geïnspireerde principe van waardecreatie overboord. In plaats van value streams te creëren waarmee de klant financiële producten van zijn persoonlijke bankier zou kunnen betrekken die aansloten op zijn behoeften, in de hoeveelheid en op het moment dat hem uitkwam, begon Wells Fargo zijn medewerkers te instrueren om de klant (door middel van marketing en verkoop) een omvangrijk pakket producten aan te bieden dat bestond uit acht onderdelen: kaswerkzaamheden, leningen voor lopende behoeften, hypotheken, autofinanciering, credit cards, verzekeringen, kapitaalmarktdiensten en vreemde valuta. ‘Eight is great’ was het mantra dat Stumpf het verkooppersoneel van de bank continu voorhield.

Om het groeitempo op te schroeven en de winst een extra impuls te geven, werden er kritische prestatie-indicatoren geformuleerd die bankmedewerkers moesten stimuleren om het pakket van de acht producten bij de eerste de beste gelegenheid aan klanten aan te bieden, voordat ze zich zelfs maar op de hoogte had gesteld van hun behoeften en hun vragen hadden aangehoord. Op die manier werd het aangaan van een lening bijvoorbeeld gekoppeld aan het openen van een rekening, het ontvangen van een creditcard, het samenstellen van een verzekeringspakket en het openen van een rekening voor aandelenhandel.

Dat was het moment waarop de dingen bergafwaarts begonnen te gaan.

Volgens Forbes openden bankmedewerkers (oftewel Personal Finance Officers) volgens de instructies van hun managers circa anderhalf miljoen depositorekeningen en een half miljoen kredietrekeningen zonder toestemming of medeweten van hun klanten. Daardoor wist Wells Fargo circa $ 2,6 miljoen aan commissie op te strijken – niet echt wat de meeste mensen onder waarde verstaan! In feite werd waardecreatie door dit systeem van verkopen en bankieren op een jammerlijke manier in verspilling omgezet. Het afscheid van Kovacevich’ systeem en van de fundamentele waarden die hij bij de bank had geïntroduceerd markeerde het punt waarop Wells Fargo het platgetreden pad van het traditionele bankieren insloeg, waarbij waardecreatie voor aandeelhouders en managers (in de vorm van winst en groei) het doel is, en niet zozeer waardecreatie voor klanten.

De betaling van een boete van $ 185.000.000 aan de Amerikaanse toezichthoudende instantie was slechts een van de dieptepunten. Niet veel later, na een pijnlijk onderzoek door een senaatscommissie, trad CEO en voorzitter John Stumpf af. De weg naar rehabilitatie was ingezet; 5500 managers en medewerkers die rechtstreeks betrokken waren geweest bij de beschamende activiteiten, werden ontslagen. De schade aan de reputatie van de bank zal de opvolgers van John Stumpf er ongetwijfeld toe dwingen heel zorgvuldig na te denken over vervolgstappen en de waardepropositie van de bank.


DE LES

Onder Kovacevich was Wells Fargo een succesvol voorbeeld van Lean transformatie in de bankwereld en veroverde de bank een leidende positie in de markt. Maar zijn opvolger greep terug naar de traditionele opvatting van ‘modern’ management, wat de bank uiteindelijk een zeer slechte naam bezorgde en de woede van miljoenen mensen op de hals haalde.

Het Wells Fargo-debacle leert ons een belangrijke les. Verandering en implementatie van de fundamentele denkbeelden en mentaliteit van een organisatie zijn doorlopende processen, en het onvermogen om Lean inspanningen als constante drijfveer te gebruiken voor het creëren van verspillingsvrije waarde kan ertoe leiden dat het management van een organisatie de status van die organisatie compleet vernietigt en onherstelbare schade toebrengt.

Is de poging van Kovacevich om de aard van het banksysteem te veranderen mislukt? Had hij gelijk toen hij in zijn studietijd, voordat hij leiding ging geven aan een bank, zei dat een systeem aan het einde van de rit altijd weer in zijn oude werkwijze zal vervallen en dat het oorspronkelijke karakter ervan niet te veranderen is? De tijd zal het leren; vooralsnog blijft deze vraag onbeantwoord voor bankiers, klanten en toezichthouders, die nu gedwongen zijn om de activiteiten te monitoren van een sector die bewezen heeft er totaal niet op voorbereid te zijn om zijn klanten echte waarde te bieden.



De auteur

Boaz Tamir is oprichter en president van Israel Lean Enterprise. Hij heeft brede ervaring op het gebied van ondernemerschap, transformatieprocessen, bedrijfsmanagement en academisch onderzoek, en zet zijn kennis in voor de zakelijke ontwikkeling en marketing van een aantal van de grootste en succesvolste organisaties in Israël. Tamir is medeoprichter en -directeur van het Montefiore Partners Venture Capital Fund en was daarnaast oprichter en directeur van de Romold Group, een multinational die gespecialiseerd is in milieutechnologieën en de ontwikkeling en productie van infrastructuurproducten voor water- en afvalwatermanagement en telecommunicatie. Tamir haalde zijn Ph.D. Political Science and management aan het MIT.