/Learner-in-Chief

Learner-in-Chief

Profiel — Een nieuwe maand, een nieuw inspirerend profiel van een Lean beoefenaar. We waren onder de indruk van de diepe overtuiging van dr. Billi van het idee dat leiders in de allereerste plaats leerders moeten zijn. Dat geldt dus ook voor jou.

Profiel van: Jack Billi, Chief Engineer Michigan Quality System



Vaak doen onze Lean openbaringen zich aan ons voor dankzij een ontmoeting met iemand die al verder met Lean is gevorderd en die ons inspireert om zelf ook aan een Lean transformatie te beginnen. Zo beleefde ook dr. Jack Billi zijn moment van inzicht, toen hij in 2003 aanwezig was bij een presentatie van Gary Kaplan, MD, CEO van de pionierende Lean gezondheidsorganisatie Virginia Mason.

Gary had aan de Medical School van de University of Michigan gestudeerd, waar Jack werkt. Hij was terug in Michigan om een presentatie te geven over de eerste resultaten van het Lean traject van Virginia Mason. Die avond praatten Jack, Gary en de toenmalige decaan van de Medical School Allen Lichter tijdens het diner urenlang over de toepassing van Lean in de gezondheidszorg. Ze liepen naar de oorspronkelijke Borders boekhandel – die in Ann Arbor zit – waar Jack een exemplaar van Lean Thinking van Womack en Jones kocht. Dat markeerde het begin van Jacks inspanningen om een academisch medisch centrum te transformeren met behulp van Lean denken.

‘Ik was van nature altijd al een probleemoplosser, maar dat deed ik intuïtief en op basis van mijn eigen vaardigheden en gezonde verstand. Wat me aan Lean denken aantrok, was het idee van een holistisch een systematisch model voor probleemoplossing,’ vertelde Jack me tijdens een recent telefonisch interview. Toen hij besefte dat er een formele wetenschap bestond voor het oplossen van problemen, was zijn interesse gewekt. Zijn doel was om de Lean filosofie te introduceren bij Michigan Medicine, het medische centrum van de University of Michigan.

Jack was zich ervan bewust dat hij, als hij zijn organisatie Lean zou willen maken, zelf degene was die de kar moest trekken. Hij realiseerde zich dat hij een deel van de managementverantwoordelijkheden die destijds tot zijn functie behoorden zou moeten afstoten, zodat hij zich zou kunnen richten op Lean denken bij Michigan Medicine. Hij zocht contact met andere Lean beoefenaars in Amerika die vorderingen maakten met de introductie van de methodologie in hun zorgorganisaties.

De eerste Lean doorbraak in zijn organisatie kwam toen Jack tijdens een bijeenkomst van leiders in de gezondheidszorg in Detroit in gesprek raakte met Jan Whitehouse, een collega van General Motors. Whitehouse vertelde hoe het Lean traject er bij GM had uitgezien en zei dat zijn bedrijf Jack graag wilde helpen.

Niet lang daarna mochten tientallen managers van Michigan Medicine hun basiscursus Lean bij GM volgen. Vervolgens leende GM Lean coaches uit aan Michigan Medicine om de eerste zes Lean projecten van de zorgorganisatie te faciliteren. Hoewel ze de gebruikelijke problemen tegenkwamen, inspireerden deze vroege ervaringen (zowel de successen als de mislukkingen) mensen in de organisatie en creëerden ze het momentum voor wetenschappelijke probleemoplossing waarop Jack had gehoopt.

Het echte traject begon met een samenwerking tussen de kwaliteitsafdeling, de afdeling Operations Engineering en het Organizational Effectiveness-team van HR; allemaal schaarden ze zich achter hetzelfde doel. Jack zei hierover: ‘De afgelopen tien jaar zijn de leiders van deze drie groepen, een organisatiepsycholoog, mijn bestuurlijke partner en ik twee uur per week bij elkaar gekomen om uit te zetten welke experimenten logisch zouden zijn voor onze complexe organisatie. We hebben ongeveer 26.000 medewerkers en het is ons doel geworden om 26.000 probleemoplossers te creëren, die elke dag het initiatief nemen om de fundamentele oorzaken van de belangrijkste problemen te vinden en op te lossen, en om hun leiders te leren hoe zij hen werkelijk kunnen helpen.’


 DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN EEN LEIDER

Jack is opgeleid tot internist en heeft zich gedurende zijn hele loopbaan bij de University of Michigan – bijna veertig jaar – met interne geneeskunde beziggehouden. Die afgelopen vier decennia heeft hij verschillende managementfuncties bekleed binnen de medische faculteit en het medisch centrum, vaak met een focus op kwaliteit en veiligheid. Ook heeft hij zich via kwaliteitsprojecten vanuit de gemeenschap en samen met verzekeringsmaatschappijen ingezet voor kwaliteits-, efficiency- en kostenverbetering, en voor volksgezondheid, patiëntgerichte medische zorg en ziektemanagement voor chronisch zieke patiënten. Zijn huidige informele functiebenaming, die hij dertien jaar geleden voor zijn rol in het leven riep, is ‘Chief Engineer’ van het Michigan Quality System, dat hij als een voorbeeld ziet van op pull gebaseerd gezag.

Jacks carrière is net zo indrukwekkend als zijn houding nederig is. Tijdens ons gesprek gaf hij direct toe dat hij bij zijn zoektocht naar Lean behoorlijk naïef is geweest: hij dacht dat Lean gemakkelijk te introduceren zou zijn en door iedereen in de organisatie goed ontvangen zou worden. ‘Ik ben er door schade en schande achter gekomen dat het niet alleen ging om verandering van de manier waarop wij problemen identificeren en oplossen, maar ook om verandering van de manier waarop we de mensen in hun kracht zetten,’ zei hij grinnikend.

In eerste instantie voelde Jack zich (zoals zo veel van ons) aangetrokken tot de technische aspecten van Lean. Pas nadat hij er een tijdje mee had gewerkt, realiseerde hij zich dat het er vooral om gaat wie de problemen oplost en hoe je medewerkers en managers betrokken krijgt. Net als leiders in andere sectoren zag Jack zichzelf als een goede probleemoplosser en was hij ervan overtuigd dat hij anderen het best kon helpen door hun vragen te beantwoorden en hun problemen op te lossen – of ze dat nu wilden of niet. Over zijn eigen veranderproces zei hij: ‘Het heeft lang geduurd voordat ik begreep dat mijn belangrijkste bijdrage er niet uit bestond dat ik mensen antwoorden moest geven, maar dat ik ze de goede vragen moest stellen om ze te leren hoe ze hun problemen zelf konden oplossen. Tegenwoordig probeer ik meer tijd uit te trekken om naar mensen te luisteren, hen te observeren tijdens hun werk en vragen te stellen. Mijn doelstelling voor dit jaar is meer luisteren en minder praten. Ik heb nog een lange weg te gaan.’

Dit hoor je niet vaak van een senior leider, maar het was mij direct duidelijk dat Jack zijn best doet om de daad bij het woord te voegen. Hij woont bijvoorbeeld zo veel mogelijk dagelijkse ‘huddles’ (tactiekbesprekingen) bij om zich op de hoogte te stellen van de echte problemen van de organisatie (of het nu gaat om apparatuur, wachttijden of suboptimale processen). Hij vertelde me dat het zijn ambitie als leider is om ‘de beste leerder en de beste facilitator van leren in de organisatie’ te zijn – een Learner-in-Chief dus. Hiervoor moedigt hij anderen binnen Michigan Medicine aan om zich consistent aan de leer van mijnheer Cho van Toyota te houden: gaan en zien, vragen waarom en respect tonen.


GEDRAGSVERANDERING BEGINT BIJ JEZELF

‘Gandhi heeft ooit gezegd, “Wees zelf de verandering die je in de wereld wilt zien,”‘ vertelde Jack me toen hij het over de vonk had die in zijn ogen verandering doet ontbranden. ‘Elke Lean transformatie begint met een individu dat besluit dat hij verandering wil brengen in hoe hij werkt en de mensen om zich heen behandelt. En natuurlijk moet dat bij jezelf beginnen: de enige persoon ter wereld die je rechtstreeks kunt veranderen, ben je zelf.’

Die observatie – dat onszelf en ons gedrag veranderen het lastigste gedeelte is van elk Lean traject – horen we vaak terug van beoefenaars van Lean. Ook de ervaringen van Jack lijken dit te bevestigen; hij liet zijn mensen jarenlang met de beste bedoelingen foto’s en diagrammen zien van hoe andere organisaties vergelijkbare problemen oplossen – hij toonde ze plaatjes van huddles, visuele ruimtes en andere Lean artefacten – totdat hij zich realiseerde dat hij ze daarmee in feite gewoon vertelde wat ze moesten doen. ‘Deze leiders zijn eigenaar van het probleem. Ze moeten tot oplossingen komen die voor hen werken. Het draait allemaal om de vragen, niet om de antwoorden: Wat is er mis met onze huidige situatie? Welk hiaat proberen we op te vullen? Hoe wordt het werk gedaan? Wat zijn de fundamentele oorzaken van onze problemen? Welke experimenten willen we graag doen en hoe organiseren we daar consensus voor? Alle vragen van een A3. Iemand vertellen wat hij moet doen klinkt als de gemakkelijkste weg, maar het werkt niet,’ zei hij.

Jack denkt veel na over de houding van het traditionele management ten opzichte van de ontwikkeling van de leer- en probleemoplossingsvaardigheden van medewerkers. Tijdens ons telefoongesprek zei hij tegen me dat hij leiderschapsgedrag vaak beziet in termen van motief (Weet de leider dat het zijn taak is om vragen te stellen en als mentor te fungeren, te gaan en zien, waarom te vragen en respect te tonen?), middelen (Weet hij hoe hij dat moet doen?) en mogelijkheden (Heeft hij de tijd om als mentor te fungeren? Plant hij tijdstippen in om dat elke dag te doen?). Je weet dat je een Lean enthousiasteling tegenover je hebt als hij de drie vertakkingen van een visgraatdiagram erbij haalt om de rol van leiderschap mee te verduidelijken!

Volgens Jack begint Lean leiderschap met nederigheid – een noodzakelijke eigenschap om te kunnen toegeven dat je niet zo veel weet als je dacht te weten – en gelukkig wordt dat na verloop van tijd (een beetje) gemakkelijker. ‘Het lastigste is inzien dat je mensen alleen maar echt kunt helpen door naar hun problemen te luisteren en ze die autonoom te laten oplossen. Naarmate je meer leert over het werk en over problemen, gaat het vragen stellen je steeds gemakkelijker af’ aldus Jack.

Tegen het einde van ons gesprek vertelde Jack me dat hij de geneeskunde vaak als analogie voor Lean gebruikt. Er bestaan inderdaad veel overeenkomsten tussen de twee disciplines: artsen maken een anamnese en doen fysiek onderzoek voordat ze tot een diagnose en een behandelplan komen; de Lean beoefenaar gaat naar de gemba om inzicht te krijgen in het probleem en de fundamentele oorzaken ervan voordat hij besluit welke tegenmaatregelen hij gaat inzetten. Ook Lean coaching en de opleiding van medici hebben parallellen: artsen in opleiding krijgen niet te horen niet wat de diagnose is of hoe ze een patiënt moeten genezen. We laten hen zelf de patiënt onderzoeken en met hun eigen diagnose komen, en we faciliteren hun denkproces door vragen te stellen. ‘Dit proces heeft veel overlappingen met het proces dat wij gebruiken om Lean beoefenaars te trainen: vragen stellen in plaats van antwoorden voor te schotelen. In feite zijn er in een heleboel sectoren analogieën te vinden. Artsen hebben standaard onderzoeken voor patiënten, verpleegkundigen hebben een eigen indicatiestelling, advocaten hebben juridische richtlijnen, apothekers hebben geneesmiddelenbeoordelingen… en Lean beoefenaars hebben hun A3’s.’

Toen ik Jack vroeg om iets te zeggen over de staat van de gezondheidszorg, veranderde hij enigszins van toon. ‘Er zijn enorm veel problemen in de gezondheidszorg, en de processen zijn vaak chaotisch. Het is een wonder dat patiënten erdoorheen weten te komen,’ zei hij tegen mij, alvorens een positievere toon aan te slaan. ‘Op de gezondheidszorg is het volgende citaat van Fujio Cho perfect van toepassing: ‘Briljante mensen, gebrekkige processen, middelmatige resultaten’. De meeste patiënten worden redelijk goed geholpen, dankzij de genialiteit en de compassie van de mensen die de plaatselijke problemen oplossen en die ervoor zorgen dat het imperfecte proces werkt, vaak tegen de klippen op. Stel je voor wat ze zouden kunnen bereiken als ze een briljant proces ontwierpen!’

Het meest bevredigende aspect van Lean denken is voor Jack als hij ziet hoe trots mensen op hun experimenten zijn, hoe ze die keer op keer herhalen en hoe ze hun collega’s betrokken krijgen bij hun pogingen om meer over een probleem te weten te komen. ‘Als ik dat zie, ben ik hoopvol. Want enthousiasme om dingen te verbeteren is veel belangrijker dan welk probleem onze organisaties ook hebben,’ concludeerde hij.



Dr Jack Billi is Chief Engineer for the Michigan Quality System, University of Michigan Health System. He serves as Professor of Internal Medicine and Medical Education at the University of Michigan Medical School, and as Associate Vice President for Medical Affairs of the University of Michigan. He leads the Michigan Quality System, the University of Michigan Health System’s lean transformation strategy. Dr Billi’s research and management interests include the use of lean thinking to improve quality, safety and efficiency in healthcare, evidence-based guidelines, population health, clinical practice transformation tied to performance-based differential reimbursement, and conflict of interest management.