/Lean transformatie in zuivelland

Lean transformatie in zuivelland

INTERVIEW – FrieslandCampina, een van de grootste zuivelcoöperaties ter wereld, is met een ambitieus mondiaal Lean traject gestart om haar fabrieken te transformeren. Onderweg werd duidelijk hoe cruciaal betrokkenheid van het leiderschap is.



Geïnterviewde: Mark Huitema, Performance Excellence Specialist FrieslandCampina

Planet Lean: Wanneer zijn jullie aan dit traject begonnen?

Mark Huitema: Een paar jaar geleden hebben we een groot adviesbureau in de arm genomen om ons te ondersteunen bij de transformatie van al onze vestigingen. Daarvoor werkten we met een World Class Manufacturing-programma, maar de bottom-lineresultaten die dat opleverde waren marginaal.


 PL:Wat voor soort resultaten streven jullie na?

MH: Als coöperatie willen we onze boeren een eerlijke prijs betalen voor de melk die ze ons leveren. We hebben vastgesteld dat onze conversiekosten daarvoor (in al onze vestigingen) aanzienlijk omlaag moeten. Die kostenverlaging gaat ons ook helpen in de concurrentiestrijd met andere zuivelmultinationals, die steeds vaker in China en andere opkomende markten zitten.


PL:Hoe zit dit programma in elkaar?

MH: Het heeft een typische uitrolstructuur. We werken met een routekaart voor de komende drie jaar, en als we die hebben afgewerkt zal Lean denken in een aantal van onze vestigingen zijn geïntroduceerd (met hulp en ondersteuning van onze Performance Excellence Teams). Daarna richten we ons drie jaar lang op een andere reeks fabrieken en zo verder, tot we ze allemaal hebben gehad. Door gegevens te verzamelen van alle fabrieken in elke businessgroep en te bepalen waar we zakelijk gezien de grootste impact zouden realiseren hebben we beslist met welke vestigingen we zouden beginnen.

We besteden veel aandacht aan het schrijven van een veranderverhaal voor elke vestiging. Die verhalen voldoen aan strikte normen, maar tegelijkertijd houden we rekening met plaatselijke aspecten en cultuurverschillen die invloed kunnen hebben op de uitkomst van het verbetertraject.

We merken dat het cruciaal is om een balans te vinden tussen de ‘mechanische’ kant van ons verbetertraject en de gedragsmatige aspecten, maar dat die balans lastig te bereiken is zonder mensen die de juiste capaciteiten bezitten om een transformatie in goede banen te leiden. Ter ondervanging van dit probleem hebben we een systeem geïntroduceerd dat Pull Forward heet. Als we Fabriek A Lean willen maken en als daarna de Lean transformatie van Fabriek B op de planning staat, halen we tien tot vijftien mensen uit Fabriek B om mee te werken aan de transformatie van Fabriek A (als we Fabriek B transformeren halen we mensen uit Fabriek C enzovoort). Deze ‘vooruitgeschoven posten’ zijn bij terugkeer in de beste positie om de ommekeer van hun eigen fabriek te faciliteren.


PL: Ik neem aan dat die vooruitgeschoven posten uitgebreid worden getraind op het gebied van tools, gedragscompetenties enzovoort. Hoe zit het met de betrokkenheid van het leiderschap en wat proberen jullie te doen om die te bevorderen?

MH: In de meeste fabrieken zien we minder leiderschapsbetrokkenheid dan we zouden willen. Daarom hebben we procesbevestiging ingevoerd, waarmee we de tijd afschermen die leiders op de gemba doorbrengen. Dat dwingt hen ertoe hun kantoren uit te komen en stimuleert hen om langer op de werkvloer te blijven, waar ze productieve, waardetoevoegende gesprekken kunnen voeren en operators kunnen helpen tegenmaatregelen voor hun problemen te vinden. Zo zorgen we ervoor dat leiders veel vaker op de gemba aanwezig zijn.

We hebben ook een leiderschapsontwikkelingsprogramma – Leading Performance – dat parallel loopt aan de Lean transformatie. In het kader van dat programma krijgen de leiders van alle vestigingen een coach toegewezen en worden zegetraind in het gedrag dat we graag meer willen zien. Geven ze mensen genoeg ruimte om autonoom te kunnen werken? Coachen ze hun medewerkers? Geven ze ze feedback? We kunnen het belang van coaching niet genoeg benadrukken.


PL: Wat zijn de belangrijkste problemen waar jullie tijdens deze transformatie tegenaanlopen?

MH: Capaciteiten, zou ik zeggen! Mensen die vorkheftrucks besturen of aan de lopende band werken vragen een A3 te schrijven kost tijd. Daarom zijn we zo nadrukkelijk bezig om ze de vaardigheden aan te leren die ze nodig hebben. Dat geldt ook voor probleemoplossing: niet iedereen is het gewend om problemen op een wetenschappelijke manier te benaderen. Dus moeten we ervoor zorgen dat mensen veronderstellingen leren formuleren, experimenten leren uitvoeren om die te toetsen en vanaf dat moment blijven verbeteren.

Een andere uitdaging is dat we het hele leiderschapsteam zo ver moeten krijgen dat het zich achter ons initiatief schaart. Daar begint het allemaal mee. Als senior leiders ergens niet warm voor lopen, heb je een groot probleem. Dat was ook de reden waarom het WCM-programma niet de gewenste impact had. Nu we met Lean denken aan de slag zijn gegaan zien we meer betrokkenheid van het leiderschap, en dat is absoluut een van de belangrijkste drijfveren achter de transformatie (samen met een nieuw operationeel systeem, een veranderde mentaliteit en een betere corporate infrastructuur).

Tot slot zou ik zeggen dat de verwerkingsindustrie praktisch gezien niet de gemakkelijkste omgeving is voor Lean – vooral omdat je met een vloeibaar product te maken hebt (melk). Daardoor kunnen zaken als value-stream mapping, of zelfs het identificeren van de juiste KPI’s, lastig zijn.


PL: Hoe meten jullie succes?

MH: We meten effectiviteit op een aantal manieren. We hebben veel KPI’s, die ons heel snel vertellen of we op koers zitten en die ons tegelijkertijd een indicatie geven van de financiële besparingen die we realiseren. Daarnaast laten we onze mensen regelmatig vragenlijsten invullen – met vragen als ‘Hoe is het gedrag van je leider?’ of ‘Bespeur je veranderingen in zijn of haar leiderschapsstijl?’ Over het algemeen streven we ernaar om voortdurend te reflecteren op wat er goed gaat én op wat er niet goed gaat. Dat is in onze ogen de enige manier om vooruit te komen.


PL: Wat is jullie ideale situatie?

MH: We zouden graag willen dat onze medewerkers elke dag met plezier naar hun werk komen omdat dit zo’n geweldig bedrijf is om voor te werken, dat onze klanten onze producten dolgraag kopen omdat de prijs en de kwaliteit zo goed zijn en dat onze concurrenten hun hersens pijnigen over hoe wij dat toch allemaal voor elkaar krijgen.



 

DE AUTEUR

Mark Huitema is Performance Excellence Specialist bij FrieslandCampina