/Lean transformatie op een financiële afdeling

Lean transformatie op een financiële afdeling

INTERVIEW – In dit interview legt de voormalig CFO van über-Lean bedrijf Wiremold uit waarom onze financiële mensen de sleutel in handen hebben tot onze Lean transformatie en geeft hij ons de achtergronden van Lean Accounting.



Geïnterviewde: Orry Fiume, auteur en voormalig VP Finance and Administration en directeur van de Wiremold Company



Roberto Priolo: Tijdens een recente presentatie zei u dat tijd de valuta is van Lean. Kunt u dit idee aan de lezers van Planet Lean uitleggen?

Orry Fiume: Toen ik voor het eerst de uitdrukking ‘elimineren van verspilling’ hoorde – een concept dat de kern vormt van Lean denken – interpreteerde mijn boekhoudkundige brein dat direct als kostenreductie. Maar nadat ik me verdiept had in wat Toyota doet en had kennisgemaakt met de zeven vormen van verspilling, realiseerde ik me dat het elimineren daarvan niets met kostenreductie te maken heeft.  Door verspilling komt er tijd vrij die gebruikt werd voor activiteiten die geen waarde toevoegen, en daarmee capaciteit. (In dit stadium is het cruciaal om mensen ervan te verzekeren dat niemand voor zijn baan hoeft te vrezen naar aanleiding van de productiviteitswinst die dankzij Lean wordt geboekt.)

Als je met dit traject van start gaat, komt het leiderschap onder grote druk te staan om de vrijgekomen capaciteit te gebruiken voor groei van de business. Stel bijvoorbeeld dat ik telefoons verkoop. Als ik plotseling extra capaciteit heb, hoeveel kost de productie van een extra unit dan nog? De mensen zijn er al, de lichten staan aan en de fabriek wordt verwarmd – de enige extra kosten die dit met zich meebrengt zijn de materialen die nodig zijn om de volgende telefoon te maken. In die zin kan vrijgemaakte capaciteit, die het resultaat is van vrijgemaakte tijd, de groei van je bedrijf financieren. Daarom zeg ik, ‘Tijd is de valuta van Lean.’


RP: U vertelde ook van alles over indicatoren. Kunt u een paar tips geven voor organisaties die het lastig vinden om de juiste te selecteren?

OF: Uiteindelijk moet je jezelf de fundamentele vraag stellen: ‘Ondersteunt deze indicator mijn strategie?’ Dat is gewoon een kwestie van gezond verstand. We kunnen geen indicatoren gebruiken die onze strategie in de weg staan, of het nu een Lean strategie is of een andere strategie. Dus: helpen de indicatoren die je geselecteerd hebt de Lean strategie vooruit? Als het antwoord ja is, prima. Zo niet, wat ga je daar dan aan doen? In dat geval moet je ze ofwel veranderen, als ze zodanig kunnen worden aangepast dat ze de Lean strategie alsnog ondersteunen, ofwel je gooit ze overboord en gebruikt indicatoren die wel aan die eis voldoen.


RP: En hoe zorg je ervoor dat de indicatoren van betekenis zijn voor de mensen die het werk doen?

OF: Je moet ervoor zorgen dat ze procesgeoriënteerd zijn en niet financieel van aard, anders kunnen mensen er weinig mee. Een procesindicator meet de fysieke activiteit die plaatsvindt in het proces, en dat is iets wat de mensen die in het proces werken kunnen zien.


RP: De termen productiviteit en efficiency worden door mensen inwisselbaar gebruikt, maar u maakte een heel duidelijk onderscheid tussen de twee. Kunt u ons dat uitleggen?

OF: Productiviteit is de relatie tussen de output van een bepaald proces en de middelen die worden gebruikt om die output te produceren. Met middelen bedoel ik alle middelen: materiaal, arbeid en alle overhead. Je wilt de productiviteit van alle belangrijke elementen van je input meten – als je bijvoorbeeld aluminium maakt, is energie een belangrijk element, dus zul je de productiviteit van je energieverbruik  willen meten. In de meeste bedrijven is arbeid (zowel fabrieks- als kantoorarbeid) een belangrijk element, dus ook daarvan wil je de productiviteit meten.

Efficiency is het antwoord op de vraag hoe mijn daadwerkelijke performance zich verhoudt tot wat ik verwacht, tot de standaard dus. Maar dat is een kwestie van het vergelijken van twee soorten input: daadwerkelijk en standaard, en de aanname is dat de standaard input correct is, wat nooit het geval is.

Voor veel mensen is het gebruik van deze termen inderdaad inwisselbaar, wat betekent dat ze ze niet begrijpen. De meeste Lean bedrijven meten efficiency, in ieder geval in het begin, in de klassieke zin van het woord. Bij Wiremold hebben we die maatstaf, en daarmee dat woord, al vroeg overboord gegooid en ons volledig op productiviteit gefocust.


RP: Wiremold is een van de beste voorbeelden van een volledige bedrijfstransformatie die de Lean gemeenschap tot nu toe heeft gekend. U zei dat winst niet iets was dat u volgde in de organisatie – is dat een weerspiegeling van de cultuur die tot de buitengewone resultaten van Wiremold heeft geleid?

OF: Nou, natuurlijk maakten we wel elke maand financiële rapportages, en we berekenen dus wel degelijk de winst. Maar winst was niet een van de vijf belangrijkste maatstaven die we gebruikten bij de dagelijkse leiding van het bedrijf. Dat waren dienstverlening aan klanten, voorraadwisselingen, productiviteit, reductie van defecten en visuele controle, inclusief strikt gebruik van 5S. Dit is de belichaming van het geloof dat als je de juiste dingen doet, je de juiste resultaten krijgt. In ons geval waren dat niet puur loze woorden. Elke performancebijeenkomst die we hadden was gebaseerd op die lijst van maatstaven waar winst niet bij stond; elke vrijdagochtend rapporteerden value-stream leiders over hun prestaties op deze vijf terreinen.


RP: Dit verbluffende, zeer vroege voorbeeld van pure Lean is voor iedereen zichtbaar, maar toch hebben zo veel organisaties er nog steeds moeite mee om de methodologie te begrijpen. Dat geeft mij het idee dat het leiderschapsteam een belangrijke reden was achter het succes van Wiremold. Welk leiderschapsgedrag viel er binnen Wiremold te observeren?

OF: Het succes van Wiremold was gebaseerd op een combinatie van factoren. Art Byrne was zeker de katalysator. Ook bezat hij uitgebreide kennis van het proces, omdat hij al andere bedrijven bij Danaher had getransformeerd (wij bij Wiremold konden ze zien, omdat het onze buren waren). Daardoor konden we vanaf dag één op volle snelheid vooruit.

Ik denk dat bedrijven Lean vaak niet begrijpen omdat hun CFO’s het niet begrijpen. Waarom ik het dan wel heb begrepen? Ik weet het niet! Misschien was het geluk, misschien waren het de omstandigheden. In 1989 – voordat Art op het toneel verscheen – verdiepten we ons in just-in-time en vonden we dat we het een kans moest geven. We wisten niet wat we deden, we maakten zo ongeveer elke fout die je kunt maken (we schakelden onszelf bijna uit, want onze operationele inkomsten daalden met 82 procent). Ik was sinds 1978 CFO van Wiremold, en sindsdien is de financiële performance van het bedrijf elk jaar verbeterd – totdat we met just-in-time begonnen te experimenteren. Toen het in 1989 bergafwaarts begon te gaan, probeerde ik de financiële overzichten te analyseren om de redenen van de recessie te achterhalen. Maar ik realiseerde me dat ze volkomen nutteloos waren. Ze vertelden me niets. Rond die tijd schreven Johnson en Kaplan Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, een boek dat alles bevestigde wat ik meemaakte. Dat bracht me ertoe om op zoek te gaan naar een betere manier. Toen Art arriveerde, was ik al meer dan een jaar bezig met de boekhoudkundige veranderingen die hij wilde introduceren.

Wat ik in algemene zin over de rol van leiderschap zou willen zeggen is dat letterlijk elk verbeterprogramma dat ik in mijn carrière langs heb zien komen, gevolgd wordt door de zinsnede ‘… en hiervoor is de steun van het topmanagement nodig.’ Dat geldt letterlijk voor alle programma’s. Het probleem is dat Lean niet de ‘steun’ van het topmanagement nodig heeft, wat dat ook moge betekenen; het heeft actieve, betrokken ‘doeners’ nodig binnen het leiderschap. Bij Wiremold organiseerden we vaak ‘president’s kaizens’ waarin alle directieleden participeerden, samen met de medewerkers van een van onze faciliteiten. Dat is wel even wat meer dan steun! Stel je eens voor wat het voor de mensen in de fabriek betekende om het hele topmanagement op de werkvloer bezig te zien, in hun werkkleding, met het verplaatsen van machines. Daarmee gaven we aan dat Lean ons ernst was, en dat we er samen mee aan de slag moesten. Het zijn leiders die doen, niet leiders die praten, die je nodig hebt om Lean succesvol te maken. Een van onze HR-managers bij Wiremold zei altijd over leiders, ‘De tong in hun schoenen spreekt luider dan de tong in hun mond’.


RP: Op welke manier kunnen financiële mensen Lean verandering in de weg staan?

OF: In een productiebedrijf dat net de eerste stappen op de weg naar Lean heeft gezet, zullen de financiële resultaten de eerste twee jaar bijna altijd verslechteren. Het is voorspelbaar en het kan van tevoren worden uitgerekend, maar financiële mensen zien dit meestal niet en als de resultaten dalen zeggen ze dat Lean de organisatie de das om doet.

In traditionele standaard kostenoverzichten kun je de effecten van een transitie er niet expliciet uitlichten (Real Numbers, het boek dat ik samen met Jean Cunningham schreef, bevat hier een heel hoofdstuk over). Volgens het ‘matching principe’, een van de algemeen aanvaarde boekhoudprincipes (GAAP), moet ik, als ik vandaag iets produceer maar het niet vandaag verkoop de arbeid en overhead die  gemoeid zijn met het maken van dat product als voorraad op de balans zetten. Hier is echter geen sprake van een echte ‘asset’, maar puur van overgedragen kosten: als ik voorraad opbouw en die niet verkoop, verbeter ik kunstmatig de inkomsten van het huidige jaar doordat ik huidige kosten uit het inkomstenoverzicht haal en op de balans zet. Als ik met Lean begin en het aantal voorraadwisselingen weet te verhogen (wat iets positiefs is), reduceer ik de voorraad en moeten de uitgestelde arbeid en overhead van vorige jaren van de balans af en ergens worden ondergebracht, en dan worden het economische kosten ten laste van huidige opbrengsten. Dit gebeurt steevast. Als je wilt uitrekenen hoe hoog de economische kosten zullen zijn waar je volgend jaar mee te maken gaat krijgen, loop je gewoon naar je operationele mensen en vraag je ze hoe hun voorraadreductieplan voor onderhanden werk en gerede producten er voor volgend jaar uit ziet. Wanneer je die informatie eenmaal hebt, kun je gemakkelijk berekenen wat er volgend jaar in mindering gebracht zal worden op de winst als gevolg van de verbeterde resultaten op het gebied van voorraadwisseling. In wat wij een rechttoe-rechtaan winst-en-verliesrekening noemen zetten we dat getal apart als een GAAP-aanpassing onder een streep die Productiewinst heet, zodat het voor iedereen zichtbaar is. Bovendien maakt dit de winst boven die streep duidelijker zichtbaar.

Daarnaast begrijpen de meeste mensen – ook de meeste CFO’s – niet dat als je een proces verbetert en een productiviteitsverbetering realiseert, die verbetering niet automatisch zichtbaar wordt in de vorm van meer winst. Ik gaf zojuist aan dat een bedrijf zijn medewerkers de garantie moet geven dat niemand zonder werk komt te zitten als gevolg van productiviteitsverbeteringen. Als we een productiviteitsverbetering in een specifiek proces hebben gerealiseerd, worden de mensen die niet langer nodig zijn bij dat proces dus elders ingezet en blijven ze op de loonlijst staan. Op bedrijfsniveau betekent dat dus geen extra winst. En die situatie zal aanhouden totdat het leiderschap iets doet om die verbeteringen in winst om te zetten door 1) meer te verkopen, 2) overwerk (en daarmee FTE’s ) te verminderen, 3) natuurlijke afvloeiing in stand te houden en 4) dingen die nu door externe leveranciers worden gedaan in huis te gaan doen. Bij Wiremold boekten we in tien jaar tijd een productiviteitswinst van ongeveer 14 procent en moesten we elk jaar alle vier deze dingen doen om onze productiviteitsverbeteringen daadwerkelijk in een hogere winst om te zetten. Dit inzicht zal een heleboel druk wegnemen bij de mensen die de verbeteringen hebben gerealiseerd (de medewerkers) en die druk neerleggen waar hij thuishoort… bij het leiderschap. Het is aan het leiderschap om de verbeteringen te gelde te maken. Dit zal ook de angst bij mensen wegnemen, en de misverstanden over wat er gaande is. Als financiële mensen het niet snappen, zullen ze zeggen dat Lean de situatie er slechter op maakt, terwijl dat niet het geval is.


RP: Wiremold gebruikte winstdeling als beloningssysteem. Kleven er risico’s aan deze methode?

OF: Zeker, en er zijn een heleboel bedrijven die er verkeerd mee omgaan doordat ze de uitbetalingen proberen te manipuleren. Als dat je dat doet, gaat het op een gegeven moment in je nadeel werken. Daarom was ons plan simpel en duidelijk: van elke dollar die we verdienen, delen we 15 cent. Er waren geen ‘obstakels’ die die winstdeling in de weg stonden en er was geen limiet aan de hoeveelheid winst die kon worden gedeeld. Bovendien was het geen uitgesteld winstdelingsplan, maar werd er per kwartaal uitbetaald, in contanten.



De auteur

Orest (Orry) Fiume was vice president Finance and Administration en directeur van The Wiremold Company in West Hartford, Connecticut, dat internationale erkenning kreeg voor zijn pioniersrol op het gebied van Lean bedrijfsmanagement in het boek Lean Thinking. Orry was in 1991 de drijvende kracht achter Wiremolds overstap naar Lean Accounting en ontwikkelde alternatieve vastleggingssystemen voor financieel beheer die de Lean inspanningen van het bedrijf in het algemeen ondersteunden. Hij heeft zowel in de Verenigde Staten als in Japan een studie gemaakt van Lean productie en is gastspreker op conferenties over de hele wereld. Daarnaast is Orry coauteur van het boek Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization, dat in 2004 de Shingo Prize won.