/Herbruikbare kennis, herbruikbaar leren of allebei?
Herbruikbare kennis herbruikbaar leren lean thinking

Herbruikbare kennis, herbruikbaar leren of allebei?

Herbruikbare kennis herbruikbaar leren lean thinkingTHEMA – Een probleem effectief afhandelen betekent het aan de hand van verschillende scenario’s leren oplossen, niet één enkele oplossing perfectioneren. Binnen Lean hebben we ons te lang gefocust op het verwerven van herbruikbare kennis… want hoe zit het met herbruikbaar leren?



Tekst: Michael Ballé, Jacques Chaize en Daniel T. Jones



Kennis is voorraad, leren is flow. Door problemen in onze processen bloot te leggen en teams te leren hoe ze die kunnen oplossen kunnen we blijven verbeteren, op dezelfde plek of elders. Sterker nog, dankzij ons vermogen om kennis toe te passen die we in andere contexten hebben opgedaan zijn we in staat om voortdurend verbeteringen aan te brengen in onze prestaties. Lean denken moet daarom vooral herbruikbare kennis opleveren, ook al blijkt dit niet zo eenvoudig als het klinkt.

Wat bedoelen we überhaupt met kennis? Kennis heeft meestal de vorm van een bewering die 1) overeenkomt met feiten, 2) doorgaans waar is en 3) algemeen als zodanig wordt onderkend. Sommige Lean beweringen voldoen aan deze beschrijving. ‘Als je van batchproductie naar single-piece flow overstapt, boek je een productiviteitswinst van 30 procent’ lijkt bijvoorbeeld telkens weer van toepassing, of het nu gaat om brieven vouwen en in enveloppen steken (probeer maar eens) of treinen schoonmaken (de Japanners weten dat het productiever is om dat treinstel voor treinstel te doen dan om activiteiten te splitsen en ze telkens allemaal op één treinstel los te laten, zoals wij in het westen meestal doen).

Zoals we al eerder zeiden, is kennis alleen nuttig als het kan worden hergebruikt. Daarom hebben we de gewoonte om informatie te verzamelen en vast te leggen, in handboeken bijvoorbeeld. Valeo was de eerste die Lean routekaarten opstelde voor het classificeren van alle nieuwe kennis die de engineers van het bedrijf aan het begin van de jaren negentig opdeden, zowel dankzij hun eigen verbeteractiviteiten als aan de hand van wat ze bij Toyota en diens Japanse leveranciers zagen. Om hun gedachten te ordenen selecteerden ze onderwerpen, beschreven hun vertrekpunt als niveau 1 en de Japanse best practice als niveau 5 en vulden de resterende stappen zo goed mogelijk in. Deze exercitie was enorm waardevol als leerinstrument, maar om mensen te mobiliseren en de leercurve te laten beklimmen werkte het gewoon niet. De kennis was niet herbruikbaar genoeg.

Hoe komt dat? Wij zijn van mening dat ware beweringen drie problemen met zich meebrengen:

  1. Ze zijn schaars: er zijn niet veel beweringen en ideeën waarvan we met zekerheid kunnen zeggen dat ze in alle gevallen opgaan – afgezien van reductie van batchgroottes, inspectie dichter bij het fysieke proces of versnelling van logistieke stromen. Deze algemene principes zijn onze schaarse zekerheden.
  2. Ze hebben niet het eeuwige leven: geen enkel ‘feit’ blijft voor altijd waar (dan zou het een religie zijn). Roken werd vroeger aanbevolen door artsen, maar wordt inmiddels als dodelijk beschouwd. Onderzoekers bestuderen feiten als een immense verzameling van kennis en tonen aan dat kennis in verval raakt – de helft van de feiten uit de chirurgie wordt bijvoorbeeld elke vijfenveertig jaar onderuit gehaald, of, zoals een neuroloog schertsend zei, ‘Het kost vijftig jaar om een verkeerd idee uit de geneeskunde te verbannen, en honderd jaar om een goed idee te laten beklijven.’ (Zie The Half-Life of Facts van Arbesman)
  3. Hun interpretatie hangt sterk af van de context: werkt Lean niet alleen in omgevingen met weinig variatie en grote volumes? Hoe functioneert one-piece flow in procesoperaties? Contexten variëren aanzienlijk en beweringen die als waar worden beschouwd worden vaak gelijkgesteld aan regels: maar hoe pas je ze toe als dat niet zo eenvoudig is?

Kennis wordt doorgaans gezien als het resultaat van leren, de bestemming van de reis. Maar is dat wel zo?
Routekaarten worden vaak als de optelsom van Lean kennis beschouwd, als het pad dat mensen moeten inslaan om hun leren te versnellen en Lean ‘volwassenheid’ te bereiken, ongeacht het feit (ja, feit) dat dit nog nooit heeft gewerkt. Maar uit de routekaarten-exercitie in het beginstadium kan wel een andere les worden getrokken – we kunnen beter laten in termen van herbruikbaar leren gaan denken dan in termen van herbruikbare kennis.

  • Herbruikbare kennis is een bestemming: het eindpunt van het onderzoek, dat vervolgens op allerlei soorten specifieke situaties kan worden toegepast.
  • Herbruikbaar leren is een vertrekpunt en een richting: het is in elke context weten waar je moet beginnen en in welke richting je het moet gaan zoeken.

Dit is in grote lijnen hoe het Toyota Production Sysem werkt:

Dit is ook de reden waarom een Lean sensei vragen stelt in plaats van antwoorden te geven – hij heeft een heel duidelijk idee van de richting en begrijpt de huidige situatie, maar hij weet niet hoe de specifieke oplossing eruit zal gaan zien, hoewel men daar op basis van ervaring een goede gok naar kan doen en herbruikbaar leren dan in daadwerkelijke herbruikbare kennis verandert.

Autonomie bij het oplossen van een bepaald type probleem betekent niet dat je een specifieke oplossing beheerst, maar dat je in staat bent om het probleem in verschillende situaties en omstandigheden op te lossen. Hiervoor moet je zeker een idee hebben van hoe de oplossing eruit zal zien, maar je moet vooral het vertrekpunt en de onderzoeksrichting helder hebben.

Herbruikbaar leren is branche- of zelfs bedrijfsspecifiek; als leiders hun Lean inspanningen presenteren, zullen hun conclusies buiten hun specifieke situatie waarschijnlijk niet veel betekenen. Maar het werk dat ze hebben gedaan om Lean principes in hun eigen branche in te zetten is absoluut herbruikbaar. Benjamin Garel, directeur Kwaliteit van het ziekenhuis van Grenoble, wist bijvoorbeeld een van de lastigste ziekenhuisproblemen ooit op te lossen: de doorstroom van ontslagen patiënten. Hoe deed hij dat? Hij riep een unit beddenbeheer in het leven die de patiënten-ontslagen op alle afdelingen bijhield en de blokkades voor ontslag wegnam als en wanneer die optraden.

(Gemiddeld aantal extra op afdelingen opgenomen patiënten)
(Stabiele activiteit: 5% toename van noodgevallen per jaar)

Garel ging als volgt te werk:

  1. Hij vond een afdelingsmanager die de rol van ‘beddentracker’ op zich wilde nemen om ontslagen te monitoren die gepland waren maar niet plaatsvonden;
  2. Ze zetten een commandocentrum op met een bord waarop alle probleemgevallen (patiënten die nergens heen konden op het moment van ontslag) visueel in kaart werden gebracht;
  3. Ze losten deze problemen geval voor geval op in samenwerking met de gemeenteraad;
  4. Ze kregen hierbij steun van geïnteresseerde artsen;
  5. Deze artsen hielpen met het opzetten van een beter uitgeruste patiëntenstroom-unit die patiënten probeerde te plaatsen en de therapeutische follow-up regelde na hun vertrek uit het ziekenhuis.

Kan dit proces met succes in een ander ziekenhuis worden gerepliceerd? Waarschijnlijk niet, maar er is zeker sprake van herbruikbaar leren: begin met identificeren welke patiënten na hun vertrek uit het ziekenhuis geen duidelijke bestemming hebben (vertrekpunt), en manage vervolgens de patiëntenstroom buiten de grenzen van het ziekenhuis (richting voor verbetering). In elk ziekenhuis zal een andere specifieke oplossing worden gevonden, maar dit herbruikbare leren kan de verkenningsfase aanzienlijk versnellen.

Algemener toont ervaring met TPS in verschillende sectoren aan dat de eerste richting voor leren van terrein tot terrein verschilt:

 

Deze aanwijzingen zijn niet meer dan uitgangspunten. Maar kennis ervan helpt aan het begin momentum creëren en verkleint het risico dat je pogingen verzanden doordat je alles tegelijk probeert aan te pakken – om uiteindelijk niets op te lossen. De eerste verbeterrichting zal tot een nieuwe situatie leiden en de weg vrijmaken voor een tweede verbeterrichting, en zo verder. In plaats van de ‘stappen’ van een oplossing in een routekaart te verwerken, kunnen we stap voor stap leercurves leren opbouwen.

De moeilijkheid met deze methode is dat we van nature allemaal geneigd zijn om onze overtuigingen te verwarren met kennis. We weten wat we weten (of denken te weten) en snappen niet intuïtief waarom andere mensen het niet automatisch eens zijn met wat we zeggen. Met name in een organisatieomgeving zit achter de meeste beweringen een motivatie: er worden politieke kanten gekozen of allianties gevormd, en een groot deel van onze overtuigingen wordt beïnvloed door de kant die wij graag zien winnen. Deze beweringen met een onderliggende motivatie – en de sociale druk die daarbij een rol speelt – worden soms onterecht als ‘kennis’ behandeld hoewel ze duidelijk niet langer aansluiten bij de feiten, omdat de context zich inmiddels verder heeft ontwikkeld. Herbruikbaar leren wordt niet ingegeven door de behoefte om de slag om ideeën te winnen, maar door nieuwsgierigheid naar wat er werkelijk aan de hand is. Zonder een duidelijke onderzoeksrichting is de kans groot dat die nieuwsgierigheid in een ineffectieve, willekeurige wandeling uitmondt. Maar zonder de intentie om te blijven zoeken naar een diepere oorzaak verwordt kennis tot ‘zombie-ideeën’: ideeën die dood zijn maar toch over straat blijven lopen en voorbijgangers blijven lastigvallen.   

Dit fundamentele Lean inzicht komt ook tot uiting in de methode van de ‘vijf waardoor-vragen’. In een ander ziekenhuis werden aquatische therapiesessies geschrapt omdat het zwembad niet kon worden gebruikt. Op de vraag waardoor dat kwam bleek dat de pomp die de waterstroom regelde kapot was. Op de volgende waardoor-vraag bleek dat de weerstand in de pomp was opgeblazen, wat vaak gebeurde. Een nieuw waardoor leidde tot het besef dat de filters helemaal verkalkt waren. ‘Waardoor?’ Nou, niemand was verantwoordelijk voor het onderhoud van die filters en men ging ervan uit dat ze bij het normale zwembadonderhoud werden vervangen, hoewel niemand dat zeker wist. Beter beheer van de filters zou tot betere therapie leiden vanwege een betere beschikbaarheid van het zwembad, en tot goedkoper onderhoud dankzij betere verzorging van de pomp. Toyota-veteranen geven aan dat de vijf-waardooroefening ook heel goed nergens toe kan leiden als een duidelijk idee voor een vertrekpunt en een algemene onderzoeksrichting ontbreken. Beantwoording van de waardoor-vraag als goed zicht op de huidige situatie en op de onderzoeksrichting ontbreekt, kan gemakkelijk de verkeerde ‘fundamentele’ oorzaak opleveren.   

Het is duidelijk dat we niet helemaal moeten afstappen van ons doel van het produceren van herbruikbare kennis – kennis is ons einddoel – maar we moeten ook begrijpen dat ware beweringen met een lantaarntje te zoeken zijn. Daarom moeten we meer toe naar herbruikbaar leren, wat de meest effectieve manier is om leercurves te managen en een werkbare koppeling te bewerkstelligen tussen de theoretische principes van Lean en de specifieke plaatselijke tegenmaatregelen die we moeten formuleren.



De auteurs

Michael Ballé is medeoprichter van het Institut Lean France. Hij was onderzoeksmedewerker bij Telecom ParisTech en haalde een doctorstitel Sociale wetenschappen en Kenniswetenschappen aan de Sorbonne. Michael schreef verschillende bestsellers, is een begenadigd spreker en is managing partner van ESG Consultants. Daarnaast werkt hij als Lean leiderschapscoach op verschillende vakgebieden, van productie en engineering tot dienstverlening en gezondheidszorg.

Jacques Chaize is ex-CEO van Danfoss Socla, medeoprichter en vice president van SoL France en auteur van Quantum Leap.

Dan Jones is coauteur van de klassiekers The Machine that Changed the World, Lean Thinking en Lean Solutions en medeoprichter van de Lean beweging. Hij is oprichter en voorzitter van de Lean Enterprise Academy in het Verenigd Koninkrijk.