/Helemaal in je eentje? Zoek een Lean Trojaans paard

Helemaal in je eentje? Zoek een Lean Trojaans paard

THEMA-ARTIKEL- Als je Lean denken in een organisatie probeert te introduceren, kun je je soms alleen en wanhopig voelen. Dit artikel, waarin de auteur put uit zijn ervaringen met een supermarktketen in Siberië, bevat tips voor als je in je eentje een Lean transformatie in gang wilt zetten.


Tekst: Rob van Gorkom, senior adviseur en trainer, Lean Management Instituut



De weg naar Lean kan eenzaam zijn, in eerste instantie althans. Als je begint, ben je vaak de enige die echt overtuigd is van de noodzaak van Lean en lijkt het bijna onmogelijk om anderen mee te krijgen.

Als iemand die organisaties bij hun transformatie ondersteunt heb ik dit vele malen aan den lijve ondervonden. Maar ik moet zeggen dat ik me het allereenzaamst voelde op het moment dat ik voor het eerst naar het Siberische Biejsk ging om een supermarktketen de principes van Lean denken bij te brengen.

De cultuurverschillen en het unieke van de plek alleen al maakten dit een van de meest uitdagende, maar uiteindelijk ook de meest lonende ervaringen die ik ooit heb gehad. Wat ik heel interessant vind, is hoe veerkrachtig wij mensen kunnen zijn: in zulke situaties moet je manieren zien te vinden om het alleen te rooien, en dat lukt altijd. Uiteindelijk dan.

Tijdens mijn elf bezoeken aan Siberië heb ik een paar dingen geleerd, die ik in dit artikel zal beschrijven in de vorm van tips om rekening mee te houden als je in je eentje aan een Lean transformatie gaat beginnen.

Maar allereerst is het waarschijnlijk handig om het bedrijf te introduceren.


DE ORGANISATIE

Joeri Aleksandr Nikitin, de huidige CEO van Aniks, zette dit bedrijf 22 jaar geleden op. Hij begon met de verkoop van chocoladerepen in de straten van Biejsk, een stad met 220.000 mensen aan de weg van Novosibirsk naar Mongolië.

Momenteel heeft Aniks 180 supermarkten in de Altaj-regio. De strategie van het bedrijf, die het management met de toepassing van Lean principes probeert te ondersteunen, richt zich op het bieden van verse producten, aandacht voor de klant en plezier. ‘Een gezellige plek creëren’ is het motto van Aniks.

De organisatie wil dat haar supermarkten centrale locaties zijn in de buurten die zij bedienen, gezellige plekken die sociale interactie faciliteren. Het management is van mening dat dit is waarmee het bedrijf zich van de concurrentie onderscheidt. In een steeds drukkere markt (waarin een heleboel kapitaal wordt gepompt doordat Russische en buitenlandse ketens – respectievelijk Lenta en Metro – in het hele land 24-uurssupermarkten openen) kan dit inderdaad een belangrijke onderscheidende factor zijn.


 

HET PROBLEEM

Medio 2013 bracht ik voor het eerst een bezoek aan Aniks om een driedaagse training te geven.

Joeri Aleksander wilde dat iedereen in zijn bedrijf zich op Aniks’ missie concentreerde – Vers, aandacht en plezier – en hij zag Lean als een hulpmiddel daarbij.

Aniks moest een manier vinden om zijn vijfduizend medewerkers te mobiliseren en betrokken te krijgen. Deze mensen werkten verspreid over een regio die veer keer zo groot is als Nederland. ‘Kom alsjeblieft hierheen en laat zo veel mogelijk van onze mensen kennismaken met Lean denken en doen. Ik wil onderzoeken hoe Lean ons kan helpen bij het realiseren van onze missie,’ zei hij, zich bewust van de cruciale rol die mensen spelen bij de verbetering van het dagelijkse werk.

Mijn reactie was een soort compromis tussen cijfers en inhoud. Allereerst gaf ik een introductietraining Lean denken aan dertig mensen, waarin we bespraken hoe Lean principes konden worden toegepast op hun missie Vers, aandacht en plezier. Ten tweede hielp ik hen een strategische A3 opstellen voor de kwesties die het realiseren van de missie in de weg stonden. Ik moet toegeven dat het een enorme vergissing was om zo veel mensen aan zo’n complexe sessie (strategische A3) te laten deelnemen. Het voor de hand liggende resultaat: dertig verwarde cursisten, een gefrustreerde consultant met een enorme jetlag en brede consensus onder het personeel dat veel van Aniks’ problemen simpelweg toe te schrijven waren aan de ‘Russische cultuur’ en dat er niets aan te veranderen viel.

Ik moest de training inkorten omdat ik te weinig tijd had. Mijn laatste twee uur in Biejsk besteedde ik aan een gesprek onder vier ogen met Joeri Aleksandr. ‘En, is Lean iets voor ons? Zouden we er wat aan hebben?’ vroeg hij me. Ik herinnerde hem aan zijn eigen woorden — ‘Ik wil dat mijn mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun winkel’ – en ik legde uit dat hij daarvoor een systeem zou moeten opzetten om elke dag problemen aan het licht te brengen en op te lossen.

Ik schetste de structuur van een staande vergadering en lichtte een paar heel basale probleemoplossingsprincipes toe alvorens naar het vliegveld te vertrekken. Meneer Aleksandr vond het geweldig en vroeg me terug te komen.

Zes weken later keerde ik terug naar de stad om een workshop over visueel management te geven. Samen met drie winkelmanagers en hun personeel ontwikkelde ik een standaard voor een staande vergadering. In die drie dagen namen we een heleboel door (van SQDC tot coachingprincipes), en Aniks wistin drie pilotwinkelsvisueel management te introduceren. Voortbouwend op dit eerste succes bereidden we zes weken later (tijdens mijn derde bezoek aan Siberië) managers, trainers en coaches voor op de uitrol van visueel management en visuele bijeenkomsten in alle vestigingen. Dit zou in de loop van 2014 moeten plaatsvinden.

Helaas was de situatie niet zo goed als zij klonk (dat is nooit het geval). Tijdens mijn vierde bezoek, eind 2013, klaagde een manager van een van de pilotvestigingen dat haar mensen de problemen niet zagen. ‘Dat is een simpele,’ dacht ik, ‘Jullie hebben standaards nodig.’ Daarom stelde ik Joeri Aleksandr en Maria Sjaripova, inmiddels benoemd tot verantwoordelijke functionaris voor het Lean programma bij Aniks, voor om drie modelwinkels te creëren om inzicht te krijgen in hoe de operationele activiteiten het best konden worden gemanaged.

Tijdens de twee bezoeken die daarop volgden introduceerden we 5S (wat in werkelijkheid 3S bleek te zijn) en het begrip gestandaardiseerd werk in de pilotvestigingen die in eerste instantie zo succesvol waren gebleken. In het begin hadden we met het tweede veel moeite; winkelmanagers zagen de voordelen van standaards niet in en verzetten zich er hevig tegen.

Die weerstand was zo groot dat Maria me drie uur voordat ik op het vliegtuig naar Siberië stapte vertelde dat de managers van de modelwinkels niet verder wilden met het project. Ik dacht veel na over waarom ze dat zeiden, en ik besefte uiteindelijk dat ik ze had gestimuleerd om toe te werken naar doelstellingen die ze niet als de hunne beschouwden.

Als ik geen manier vond om de vraag te beantwoorden die mensen dwars zat – ‘Wat levert het mij op?’ – zou er niets veranderen. Als het maandsalaris van een manager (en dat van de baas van de manager enzovoort) primair afhankelijk was van de omzet maar we niet in staat waren om uit te leggen welke positieve impact standaard werk op die omzet kon hebben, zouden we hun aandacht gewoon niet trekken. Dit is een veelgemaakte fout van beoefenaars van Lean (ik maakte hem althans): wil je mensen aan boord krijgen, dan moet je je doelstellingen formuleren in termen van eindresultaten, in termen van praktische dingen die mensen kunnen begrijpen en waar ze invloed op kunnen uitoefenen.

Mijn eerste tip luidt dan ook…

TIP 1 – Als je succes wilt hebben met een Lean transformatie, moet je de echte ambities van de groep waarmee je werkt koppelen aan eindresultaten waarop zij invloed kunnen uitoefenen.

 

Ondanks de klachten en de weerstand reisde ik toch naar Siberië voor een volgende bezoek. Gezien de situatie dacht ik dat ik me het best op één specifiek probleem zou kunnen focussen en de rest even moest vergeten. We selecteerden een probleem in een van de bakkerijen van Aniks (de winkels van de keten verkopen versgebakken brood, taart en gebak).

Ik kon nog niet bevroeden dat dat het moment zou worden waarop de situatie eindelijk begon te veranderen.

Het probleem waar de mensen in de bakkerijen mee kampten was een ruimte- en capaciteitsprobleem: de bakkers van Aniks maken hun producten in piepkleine bakkerijen van niet meer dan acht vierkante meter. Ik vroeg hun en hun managers welke resultaten zij graag wilden zien, en ze zeiden dat ze ervoor wilden zorgen dat het brood altijd vers en beschikbaar was. De ideale situatie was dat er te allen tijde zo veel mogelijk verschillende soorten brood, taart en gebak in de schappen lagen. ‘Op zijn minst drie van alles, maar hoe meer hoe beter,’ zeiden ze. Dat was het moment waarop we met onze kaizen begonnen; we observeerden hoe vaak een product niet in de schappen lag.

Ik kreeg bijna direct te horen dat er niet genoeg capaciteit was om de hele dag door de beoogde mix van producten te kunnen bieden. ‘Er zijn verschillende processen in de bakkerij, en ieder product heeft een andere baktijd,’ wierp een van de bakkers tegen. ‘Bovendien zijn onze ovens te klein.’

Een analyse van het proces wees uit dat de bakkerijen in werkelijkheid minder dan 50 procent van hun capaciteit gebruikten, en ik kwam er al snel achter dat het management van het hele Aniks-netwerk tientallen verzoeken voor nieuwe ovens had ontvangen. Deze machines kosten tussen de 10.000 en 12.000 euro en verbruiken een heleboel dure elektriciteit. Een grote partij van deze ovens aanschaffen, zoals het bedrijf van plan was, zou een uiterst kostbare aangelegenheid zijn.

 We doken in het probleem en ontdekten dat de batches te groot waren, dat de processen heel instabiel waren en dat visuele hulpmiddelen volledig ontbraken. Ik legde uit dat een reorganisatie van de werkzaamheden ons in staat zou stellen om nog meer variatie te bieden dan waar we op hoopten. Plotseling had ik de aandacht van alle winkelmanagers: door de verschillende processen te standaardiseren en de vraag en de productieplanning van de mixers en de ovens te visualiseren zouden we de omzet kunnen beïnvloeden. Dit zou op zijn beurt de indicatoren voor Vers, aandacht en plezier een positief beïnvloeden..

We ontwikkelden een specifieke volgorde van werkzaamheden voor het bakken van producten en introduceerden een pullsysteem om bij te houden wat klanten uit de schappen haalden. Daarop baseerden we wat we hierna moesten maken en zo konden we de hele dag door aanvullen.

Dit experiment was weliswaar heel eenvoudig, maar uiterst succesvol. Het leidde tot een omzetstijging van 20 procent bij de pilotbakkerijen en maakte de aanschaf van nieuwe ovens overbodig.

Bovendien warende bakkers en het vestigings- en senior management na deze geweldige resultaten helemaal ‘om’.

Deze kaizen had nog een ander voordeel, en daarop heeft mijn tweede tip betrekking:

TIP 2 – Tegenmaatregelen kosten geen geld en moeten actief en persoonlijk worden geïmplementeerd door degenen die in de kaizen participeren.

Tijdens mijn volgende bezoek aan Aniks kwam ik voor een nieuwe verrassing te staan.

Een wet in Rusland verbiedt dat er te veel winkels van hetzelfde merk in een bepaald gebied worden geopend (maar één en hetzelfde bedrijf blijkt wel verschillende supermarktmerken in een plaats te mogen bezitten). Daarom werd Aniks een franchisepartner van een andere keten en openden de eerste SPAR-winkels in de regio hun deuren.

In tegenstelling tot Aniks-vestigingen verkopen SPAR-winkels ook warme maaltijden en verse salades. Dat worden ze althans geacht te doen. Toen ik er op bezoek was, kampte de SPAR-winkel van Aniks met enorme hoeveelheden verspilling en produceerde hij kwalitatief zeer slecht voedsel. De mensen werkten hard, maar de resultaten bleven simpelweg uit.

In vier dagen tijd (de duur van mijn bezoek) kwantificeerden we de verspilling in de winkel, die een schokkende 80 procent van de levering van de verse etenswaren bedroeg. Een spaghettidiagram, dat we om zes uur ’s ochtends in de keuken van de winkel maakten, maakte duidelijk dat niemand echt wist wat er gaande was en dat mensen hard werkten maar geen idee hadden wat nu eigenlijk precies hun rol was.

We maakten een A3 en binnen vier dagen wisten we de doorlooptijden voor het maken van de salades terug te brengen van vier uur (met drie koks) naar een uur en twintig minuten (met één kok).

Maar de echte les die ik tijdens dit bezoek leerde had niets met een succesvolle kaizen te maken. Naast alle inspanningen die we in de bakkerijen en elders bij Aniks hadden geleverd, waren Maria en ik ook druk bezig geweest om een internationaal team met Lean beoefenaars op te zetten en te trainen om een basis van kennis en ervaring te creëren waarop het bedrijf kon terugvallen. Aan het einde van de training zei Olesja, een van de deelnemers die ook betrokken was geweest bij de kaizen in de SPAR-winkel, ‘Bedankt Rob, nu begrijp ik eindelijk wat je met PDCA bedoelt.” ’ Na alle ‘klassikale’ training over de filosofie, principes en tools (A3-denken in het bijzonder), was het uiteindelijk het praktische experimenteren op de werkvloer dat de doorslag gaf..  Mijn volgende tip luidt dan ook:

TIP 3 – Als je mensen ontwikkelt, neem ze dan vooral mee naar de gemba en stimuleer ze om eigenhandig PDCA te proberen en experimenten uit te voeren.

 

Om het verhaal af te maken, moeten we terug naar de bakkerijen. De kaizen verbeterde niet alleen het proces, maar maakte de bakkerij ook gemakkelijker te managen dankzij de introductie van twee visuele hulpmiddelen. Het eerste is een zeer eenvoudig A4-diagram dat alle producten bevat die op elk tijdstip van de dag in de schappen zouden moeten liggen. Door elk uur te controleren of de producten ook daadwerkelijk beschikbaar zijn, kunnen bakkers en winkelmanagers problemen in een vroeg stadium signaleren. Het tweede hulpmiddel is een gevisualiseerde volgorde van de productieplanning, -tijd en -activiteiten (zowel voor mensen als voor machines) voor elke bakcyclus van de dag, waarmee in één oogopslag duidelijk is of de bakkerij op schema ligt of niet.

Samen bleken deze visuele tools met name waardevol voor winkelmanagers die, vóór de kaizen, geen idee hadden van wat er daadwerkelijk in de bakkerijen gebeurde (laat staan van wat er zou moeten gebeuren). Uiteindelijk deed een van de bakkerijen het buitengewoon goed, terwijl de andere geen echte vooruitgang boekte. Het succes van de eerste was ongetwijfeld te danken aan de nieuwe betrokkenheid van de manager; zij praatte elke dag met haar bakkers, loste problemen met ze op en hield voortdurend in de gaten of er verse producten in de schappen lagen. Mijn vierde en laatste tip luidt dan ook:

TIP 4 – Visualiseer altijd het vroegste moment van afwijking om managers in staat te stellen hun rol als Lean leider te omarmen.

In de lente van 2014 nodigden Maria, mijn tolk Olesja en ik de senior winkelmanagers Larissa en Elena (ieder verantwoordelijk voor tachtig tot negentig winkels) om tien uur ’s avonds in een van de pilotbakkerijen uit. Natalja, de winkelmanager, was ook aanwezig; ze vond het geen prettig idee als Elena en Larissa haar winkel bezochten als ze er zelf niet bij was. Toen we eenmaal binnen waren (de winkel was gesloten) begon Natalja te vertellen over de veranderingen die in de winkel waren doorgevoerd. Ze klonk zo enthousiast en betrokken dat Olesja zich naar me toe boog en in mijn oor fluisterde, ‘Ik denk dat je werk erop zit, Rob.’ Na maanden van twijfels en vragen over ‘het rendement van de investeringen in Lean’ was dit de eerste keer dat we het volledige commitment van het management hadden; commitment voor de resultaten, maar bovenal voor de manier waarop die resultaten werden bereikt. Uiteindelijk waren we er in de bakkerijen in geslaagd om eindresultaten aan omzet te koppelen. Daarmee hadden we medewerkers en management geïnteresseerd gekregen in concepten als gestandaardiseerd werk, 5S en visueel management. In zekere zin was de kaizen in de bakkerij het Trojaanse paard waarmee we Lean bij Aniks binnen hadden weten te krijgen.

En wat er daarna is gebeurd? Tijdens mijn laatste bezoeken in 2014 ontwikkelden en testten we een programma voor bakkers en winkelmanagers om de versheid en de beschikbaarheid van brood, taart en gebak te verbeteren. Over de resultaten, maar ook over haar ervaringen met de introductie van Lean bij Aniks, schrijft Maria het volgende:



Ik ben het ook hartgrondig met Rob eens als hij zegt dat het noodzakelijk is om het verband inzichtelijk te maken tussen de echte doelstellingen van mensen en de eindresultaten van hun bedrijf

Ook nu we Lean met succes in meer dan honderd bakkerijen hebben geïntroduceerd (waar we geweldige resultaten hebben geboekt in termen van kwantiteit en kwaliteit van de producten en omzetstijging), blijf ik mensen voortdurend herinneren aan wat Lean van andere benaderingen onderscheidt en aan de essentie van de principes.

Samenwerken met Rob was voor mij en mijn team een zeer waardevolle ervaring, en ik wil hem bedanken voor alles wat hij voor Aniks heeft gedaan.’

Maria Sjaripova, programmamanager Lean bij Aniks



THE AUTHOR

Rob van Gorkom senior adviseur and trainer bij het Lean Management Instituut