/Gestandaardiseerd werk: zo pas je het toe

Gestandaardiseerd werk: zo pas je het toe

Thema-artikel – René Aernoudts bespreekt hoe gestandaardiseerd werk in een organisatie in te zetten is en praat ons bij over de technieken die de Lean beoefenaar ter beschikking staan.


Tekst: René Aernoudts, directeur, Lean Management Instituut


In een recent artikel op Planet Lean schreef Dan Jones dat mensen vaak lijken te denken dat standaards een negatieve invloed hebben op creativiteit. In werkelijkheid faciliteren ze creativiteit juist, doordat ze de hoeveelheid tijd beperken die aan niet-waardetoevoegende activiteiten wordt besteed. Dit is maar een van de vele misvattingen die vaak over dit onderwerp de ronde doen.

Mensen – dit zie ik veel tijdens mijn werk – zijn bang. ‘We zijn geen robots,’ geven ze vaak aan. ‘We willen onze creativiteit behouden.’ Daarmee zeggen ze in feite tegen ons dat ‘hun werk anders is’, en dat het ‘niet te standaardiseren is’

Het is de plicht van Lean leiders om mensen te helpen inzien dat we geen standaards implementeren om controle over ze uit te oefenen of om hun werk saai te maken, maar om ervoor te zorgen dat kwaliteitsproblemen en risico’s worden afgewend.

De verwarring over het begrip standaard werk is ook semantisch, omdat het woord ‘standaard’ zich voor meerdere interpretaties leent. Het kan verwijzen naar een werkstandaard (we beginnen om negen uur ’s ochtends, we dragen allemaal dezelfde werkschoenen, een pauze duurt tien minuten enzovoort), naar een SOP (een Standard Operating Procedure, oftewel de verbeelding van de flow van een proces) of naar gestandaardiseerd werk zoals we dit binnen Lean hanteren.

Terwijl de eerste twee betekenissen procesgericht zijn en ons niets vertellen over hoe mensen hun werk kunnen doen of hoe zij presteren, is gestandaardiseerd werk mensgericht; het staat voor de, door een team bepaalde, beste manier waarop een taak moet worden uitgevoerd.

Het meest directe voordeel van de invoering van gestandaardiseerd werk is dat het werk voorspelbaar wordt; als je overeenstemming hebt bereikt over de beste manier om een actie uit te voeren, wordt het mogelijk om de uitkomst van die actie te voorspellen. Voorspelbaarheid maakt een bedrijf(sproces) vervolgens gemakkelijker te managen en haalt de druk bij mensen weg. Omgekeerd, als iemand afwijkt van de standaard, is het lastig om van mura (variatie) af te komen, wat muri en uiteindelijk muda (verspilling in de vorm van stress, herstelwerk, kwaliteitsfouten etc.) tot gevolg heeft.

DE DEFINITIE VAN GESTANDAARDISEERD WERK

Volgens John Shook en Toshiko Narusawa in hun boek Kaizen Express vormt gestandaardiseerd werk de basis van operationele werkzaamheden om op de veiligste, gemakkelijkste en meest effectieve manier de juiste producten te maken met behulp van actuele technologieën en formules.

Gestandaardiseerd werk geeft ons meer inzicht in wat we doen en hoe we het doen.

Een standaard is een actuele best practice die dagelijks moet worden getoetst met behulp van kaizen (een activiteit die de kern vormt van voortdurende verbetering). Mensen zullen gezamenlijk steeds een nieuwe beste manier vinden om het werk uit te voeren.

Samenvattend kan gestandaardiseerd werk het volgende voor je doen:

  • Het zorgt voor een voorspelbaar resultaat (verbeterde veiligheid, kwaliteit, levering, kosten);
  • Het creëert inzicht en een ritme voor het werk, wat overbelasting voorkomt;
  • Het fungeert als facilitator voor andere vormen van verbetering, zoals kaizen;
  • Het maakt tijd vrij voor het echte creatieve werk;
  • Het helpt mensen het werk te structureren;
  • Het maakt het mogelijk om mensen te trainen en ontwikkelen.

Veel van het werk dat we doen is in feite een reeks herhalingen, veel meer dan mensen denken. ‘Exotische’ dingen vormen maar een klein percentage van onze activiteiten. Dat betekent dat het standaardiseren van al het andere een enorme impact kan hebben op onze performance.

Geloof het of niet, iedereen houdt van standaards. Dat is de mens eigen. We vinden het prettig om te weten waar onze overhemden liggen, of waar de borden en bekers staan. Of denk aan het belang van standaards bij het regelen van vliegverkeer of, eenvoudiger nog, van het gewone verkeer. Rood licht: stoppen. Oranje licht: maak je op om te stoppen. Groen licht:doorrijden. Voor een andere interpretatie is geen ruimte (in de meeste landen althans).

Standaards maken ons dagelijkse leven gemakkelijker, en ze kunnen ook ons werkende leven gemakkelijker maken, mits we niet denken dat ze ons beperken.

Ik heb ooit voor een energiebedrijf gewerkt, dat worstelde met het probleem dat het ze te veel tijd kostte om offertes op te stellen. Als een klant belde met het verzoek om een upgrade voor zijn oplader moest de medewerker 2600 velden op een Excel-sheet doorwerken voordat hij bij de relevante informatie kwam (terwijl de prijs nota bene al vast stond). Als gevolg van dit omslachtige, gecompliceerde proces kostte het drie kwartier om een offerte uit te sturen, tijd die ook aan het toevoegen van waarde had kunnen worden besteed. De kosten hiervan zijn natuurlijk niet door de organisatie berekend en gedocumenteerd, maar hebben evengoed een zeer negatieve impact.

Door gestandaardiseerd werk te introduceren wisten we de benodigde tijd tot twee minuten terug te brengen.

De betreffende medewerker vreesde dat hij nu niet meer genoeg werk te doen zou hebben, een heel gangbare reactie van mensen als er nieuwe standaards worden ingevoerd. In zulke gevallen is het de rol van de manager om te bewijzen dat er nog een heleboel meer waardetoevoegend werk te doen valt.

Managers moeten van tevoren aangeven waarvoor er tijd zal vrijkomen, wat hun mensen kunnen doen in plaats van het niet-waardetoevoegende, tijdrovende werk. In plaats van tijd te verspillen aan een offerte die in een paar minuten kan worden gemaakt, kun je bijvoorbeeld een klant bellen en de relatie met hem intensiveren. Dan zou je ineens waarde toevoegen.  


EEN PAAR AANDACHTSPUNTEN

Hier volgen een paar zaken waar je rekening mee moet houden voordat je met gestandaardiseerd werk begint:

  • Als je net begint, moet je iets uitkiezen wat je vaak doet, een repeterende handelingdie niet langer dan tien minuten duurt. Vraag je medewerkers wat de problemen zijn, zodat je kunt bepalen waarop je je het best kunt concentreren. Bij een logistiek bedrijf waarmee het LMI ooit samenwerkte concentreerden we ons bijvoorbeeld op de eenvoudige handeling van het inpakken van een doos
  • Zorg ervoor dat mensen samenwerken. Wie weet de beste trucs om een bepaalde klus gedaan te krijgen? Wat is er niet veilig aan de manier waarop je het werk momenteel doet? Hoe zou je jezelf kunnen bezeren? Wat kan er fout gaan? Hoe doet iedereen het?
  • Wijs mensen op de voordelen van gestandaardiseerd werk, zoals een snellere doorlooptijd of ergonomische verbeteringen, als je uitlegt wat je probeert te bereiken. Zeg tegen ze dat ze niet bang hoeven te zijn, dat het puur een experiment is. Vraag ze of je met hen samen op kleine schaal een best practice kunt ontwikkelen. Het is te vergelijken met de introductie van Lean in een bedrijf… je moet klein beginnen (daarmee creëer je pull en vraag naar Lean in andere delen van de organisatie, en zullen er dingen veranderen zonder dat je er veel moeite voor hoeft te doen). 

STAPGEWIJS NAAR GESTANDAARDISEERD WERK

1. Vorm je een beeld van het hiaat

Dit is de eerste stap, die cruciaal is voor zowel de managers als het personeel op de werkvloer. 

Er zijn verschillende manieren om je een beeld te vormen van het hiaat in de performance, maar een Process Capacity Sheet is altijd een goed vertrekpunt. Die geeft je namelijk helderheid over de bottlenecks.

Er zijn een aantal zaken die op de aanwezigheid van een probleem kunnen duiden, bijvoorbeeld wanneer drie medewerkers hetzelfde werk doen maar de resultaten heel erg uiteenlopen, of als er in korte tijd te veel werk moet worden gedaan.

2. Verdiep je in de werkelementen

Met behulp van een Process Study Chart en een spaghettidiagram identificeren we de elementen van het werk en de variatie in de tijd die nodig is om elk van die elementen te voltooien. Je kijktnaar alle elementen, zoals de bouwstenen van een proces, en je identificeert wat waarde toevoegt en wat niet.

Om een goed inzicht te krijgen moet je kijken naar de tijd die nodig is om elke actie tien keer te verrichten en de actie tien keer meten. Vervolgens stel je de kortsteen de langste meting vast en bepaal je op basis van de rest de kortste herhaalbare tijd.

Als je dit op een compleet team toepast, kun je een Operator Balance Sheet (OBS) gebruiken. Deze verdeelt de elementen van het werk in relatie tot de takttijd. Dit geeft je antwoord op vragen als ‘Waarom kost het operator 2 langer dan de takttijd?’ of ‘Wat kunnen we doen om kaizen op deze stappen toe te passen?’

Vaak begaan we de fout door zelf antwoord op deze vragen te geven, terwijl we de mensen zelf juist met mogelijke oplossingen moeten laten komen. We moeten hun vragen, ‘Wat denken jullie dat er nodig is om jullie werk sneller of beter te maken?’

3.Bepaal de focus

Stel dat je altijd twee minuten te laat op je werk komt. Als je niet van plan bent om vroeger op te staan, zul je je sneller klaar moeten maken en de tijd die je daarvoor nodig hebt terug moeten brengen van de huidige achttien minuten naar zestien minuten. Welke factoren kun jij beïnvloeden om dat te bereiken? De tijd met twee minuten verminderen is je focus, het hiaat dat je moet zien te overbruggen. Toyota haalt vaak een persoon uit het bestaande team om mensen tot kaizen te dwingen en om verbeteringen te vinden.

4. Vind verbeteringen

Dit is de fase waarin je kritisch kijkt naar elk element van het deel van het werk dat je wilt verbeteren.

Voor elk element stel je de volgende vragen: Wat is het doel ervan? Waarom is het noodzakelijk? Waar moet het gebeuren? Wanneer moet het gebeuren? Wie moet het doen? Hoe moet het worden gedaan?

Dit is ook het moment om te bepalen of je elementen van het werk kunt elimineren, combineren, herschikken of vereenvoudigen. Welke ideeën hebben mensen om het proces gemakkelijker en sneller te maken en meer te stroomlijnen?

In het voorbeeld van je klaarmaken voor je werk dat ik hierboven noemde, zouden er een heleboel verschillende verbeteringen en veranderingen in je ochtendroutines mogelijk zijn. Als het je normaal gesproken tien seconden kost om je sleutels te vinden, kun je ze bijvoorbeeld naast de kapstok leggen. Als het je zes minuten kost om je aan te kleden omdat je eerst nog moet kiezen wat je aantrekt, zou je je kleren de avond tevorenklaar kunnen leggen. Je zou ook op hetzelfde moment meerdere apparaten kunnen aanzetten, zodat je tegelijkertijd koffie kunt zetten en brood kunt roosteren. Voor je het weet, heb je een heleboel minuten bespaard!

Het doornemen van de bovenstaande lijst met vragen, voor elk van de elementen, levert je de beste volgorde op om het werk uit te voeren.

5. Ontwerp het nieuwe systeem

Het is tijd om de nieuwe volgorde te testen. Een van de valkuilen is dat mensen vooral geneigd zijn om erover te praten in plaats van het in de praktijk te testen. Daarom is het belangrijk om ze gefocust te houden.

Aan de slag dus! Je kunt het vergelijken met A/B-tests: je voert steeds kleine experimentjes uit. Als het systeem werkt, ga je door naar de zesde en laatste stap (maar niet voordat je het nieuwe systeem opnieuw getest en gevisualiseerd hebt en goedkeuring hebt van alle betrokkenen).

Je kunt nu een nieuw spaghettidiagram maken. Meet de resultaten en je zult zien dat er enorme verbeteringen hebben plaatsgevonden.

6. Standaardiseer de methode

Vat de nieuwe methode in een standaard door mensen te leren hoe ze hem moeten toepassen. Als je mensen in een nieuwe werkwijze moet trainen, doe je dat door middel van TWI/job instructions (met visuele beelden die het leerproces ondersteunen).


EN NU?

Een veelgemaakte fout is denken dat je klaar bent als je de nieuwe standaard hebt geïmplementeerd. Je moet voortdurend proberen elke standaard verder te verbeteren – we hebben het niet voor niets over voortdurende verbetering!

In het kantoor van het Lean Management Instituut blokkeert onze office- en evenementenmedewerkster Evelien elke week een uur in haar agenda. Dat uur gebruikt ze om opnieuw na te denken over een deel van een standaard die volgens haar voor verbetering vatbaar is. Dat kan bijvoorbeeld de manier zijn waarop mensen zich voor een workshop inschrijven, of het verzendproces van onze boeken.

Maar de ontwikkeling van een standaard moet beginnen bij het probleem dat we proberen op te lossen– er zijn bijvoorbeeld boeken niet geleverd. Welke stappen kan ik op basis van de beoogde situatie (mensen krijgen hun boeken op tijd) nemen om een standaard te implementeren die ervoor zorgtdat die beoogde situatie wordt bereikt?

Wanneer je alle stappen kent die erbij komen kijken, plus de fundamentele oorzaak van het hiaat, kun je een betere standaard creëren.

EEN PAAR ADVIEZEN

  • Kies een klein proces uit;
  • Verwerf inzicht in het probleem door het proces tien keer te observeren;
  • Niet standaardiseren om het standaardiseren;
  • Soms ogen dingen klein en onbelangrijk, maar leveren ze elders in het proces grote problemen op;
  • Maak gebruik van standaard werk als je nieuwe medewerkers of veel tijdelijke krachten hebt. Zo kun je ze in een dag trainen in plaats van in een week (standaard werk kan de cadans van training in het algemeen helpen bepalen; veel bedrijven controleren of medewerkerszich de standaard herinneren op het moment dat ze van vakantie terugkomen. Is dat niet het geval, dan trainen ze ze opnieuw);
  • Laat vingerwijzen achterwege – als mensen je laten zien wat ze doen en hoe ze het doen, willen ze de zekerheid hebben dat ze er niet om bekritiseerd zullen worden.

Vooral in het begin zullen mensen de ontwikkeling van een standaard een hoop werk vinden voor iets wat, in het grote geheel der dingen, relatief weinig impact lijkt te hebben.

Maar als je met mensen aan standaards leert werken, gaan zich verbeteringen in je organisatie aftekenen. Er wordt vaak gezegd dat er zonder gestandaardiseerd werk geen kaizen mogelijk is. En inderdaad: kaizen zonder standaards levert niet meer dan een stel losse verbeteringen voor een beperkte groep mensen op. In zo’n situatie kan een verbetering voor de één een verslechtering voor de ander betekenen, en andersom


DE AUTEUR

 René Aernoudts is directeur van het Lean Management Instituut in Zeist, dat hij in februari 2004 oprichtte. Al meer dan tien jaar propageert het instituut Lean denken binnen en buiten Nederland. Voordat hij het LMI oprichtte, was René bijna acht jaar managing director bij een consultancybureau, waar hij gespecialiseerd was in Lean. Na zijn studie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam ging hij lesgeven op twee business-schools. Vervolgens werkte hij in de logistiek bij de Bloemenveiling alvorens zich op de consultancy te richten. René heeft al tientallen bedrijven begeleid bij hun transformatie naar Lean.