/Een Lean transformatie: beperking van de risico’s

Een Lean transformatie: beperking van de risico’s

Thema-artikel — Een Lean traject kent vaak meer downs dan ups. Maar het is de verantwoordelijkheid van het management om door te zetten en de juiste vragen te blijven stellen die het bedrijf in de gewenste richting sturen.



Tekst: Arnaldo Camuffo, President Istituto Lean Management en docent Lean Management aan de universiteit van Bocconi in Milaan

G. is fabrieksmanager bij een middelgrote technische onderneming in de buurt van Milaan. Hij is verantwoordelijk voor 130 direct en indirect bij de productie betrokken medewerkers. Zijn carrière binnen het familiebedrijf begon 25 jaar geleden, toen hij er in dienst trad als operator. Door de jaren heen heeft hij veel van het bedrijf gezien.

Een paar maanden geleden, tijdens een bezoek aan dit bedrijf, kreeg ik de gelegenheid om met G. te praten en te bespreken hoe het stond met hun experimenten op het gebied van Lean denken.

In 2010, toen de economische crisis op zijn hoogtepunt was, lanceerde het bedrijf een programma dat gericht was op verbetering van productiviteit, efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en veiligheid. Het initiatief was vergelijkbaar met de initiatieven die pioniers in die branche ontplooiden en werd ontwikkeld met de (dure) hulp van een adviesbureau. De eigenaars en de managing director hadden de beste bedoelingen: ze wilden de winst voortvarend herstellen door in korte tijd grote operationele verbeteringen door te voeren, de betrokkenheid van hun medewerkers te verhogen en in hun mensen te investeren. Dit kon ik met eigen ogen aanschouwen tijdens mijn gemba walk door de fabriek met de fabrieksmanager en de onlangs aangenomen Lean manager, een briljante veertigjarige engineer met een six sigma black belt en veel ervaring in het buitenland.

Helaas leken de problemen in de markt gedurende de eerste helft van 2011 aan te houden en overwoog de managing director om met het Lean programma te stoppen. Uiteindelijk liet hij zich door de fabrieksmanager overhalen om het te blijven steunen (en het budget dat ermee gemoeid was goed te keuren). G. en zijn team overtuigden hem ervan dat het een strategisch programma was dat, als het verder werd uitgevoerd, de productieresultaten ingrijpend zou verbeteren en de business zou transformeren. Maar toen een aantal belangrijke orders werd gecanceld en de financiële resultaten van het bedrijf in hoog tempo begonnen te verslechteren, besloot het topmanagement dat herstructurering de enige optie was. Het Lean initiatief werd niet stopgezet maar verwerd al snel tot een kostenreductie-exercitie, met boventallig personeel en enorme operationele en investeringsbesparingen tot gevolg.

De fabriek die G. runt had al behoorlijk wat voor haar kiezen gekregen; de verslechterde markt had allereerst geleid tot een ophoping van onverkochte voorraad (tot eind 2008), vervolgens waren de productieplanningen verschillende keren gewijzigd (2009), daarna volgde een drastische herziening (2010) met productiestopzettingen en ontslagvergoedingen, en uiteindelijk werd de fabriek geconfronteerd met langduriger productiestopzettingen, afslankingen en boventallig personeel. In september 2011 werd er een overeenkomst gesloten met de vakbonden: boventallige medewerkers kregen een bonus als ze vervroegd met pensioen gingen (het aantal medewerkers werd teruggebracht van 130 naar 100). Met een lagere rentabiliteitsdrempel en gereduceerde kosten wist het bedrijf ‘vers’ geld van de banken te krijgen.

Maar de herstructureringsinitiatieven waren puur een alibi en hadden een soort halo-effect op alle andere aspecten van het bedrijf. De reorganisatie bleek geen oplossing voor het chronische onvermogen om buitenlandse markten te verkennen, in R&D te investeren, betrokkenheid bij klanten te vergroten en klanten te monitoren en beter op hun behoeften in te springen. Het resultaat was een portfolio met volwassen producten, een droge pijplijn die geen nieuwe technologieën aanvoerde, grote onzekerheid, afhankelijkheid van een handvol klanten (die zelf ook last van de crisis hadden) en gedemotiveerde commerciële units.

G. liet me geduldig alle goede dingen zien die het bedrijf desalniettemin met hulp van de consultants had geïntroduceerd: visuele borden, value-stream maps, 5S. Hij gaf tekst en uitleg bij het proces dat tot die keuzes had geleid en beschreef de voordelen die de introductie van deze tools met zich meebrachten. Maar op een gegeven moment, misschien omdat het hem verbaasde dat ik oprecht geïnteresseerd leek in wat hij me vertelde, kon hij zich niet langer inhouden en zei, ‘Kijk, het gaat er niet om hoe goed de tools zijn, hoeveel visuele borden we neerzetten, of de OEE van onze apparatuur de door ons geformuleerde target van 80 procent haalt en of supervisors reageren op het moment dat er aan het andon-koord wordt getrokken. Het probleem is dat deze fabriek veertig jaar oud is. Wat technologie en mensen betreft hebben we een nogal gevarieerd bestand. De laatste, kleine, investeringen zijn gedaan in 2007. Iedereen weet dat we op een locatie zitten waar de arbeidskosten hoog zijn en iedereen weet dat we het, als er niets verandert, waarschijnlijk niet zullen redden. We weten dat we meer zouden kunnen en dat we het beter zouden kunnen als er sprake was van de juiste omstandigheden.’

Ik vroeg hem wat hij bedoelde met ‘de juiste omstandigheden’ en hij antwoordde, ‘We moeten één richting durven kiezen en het geduld hebben om die richting vastberaden na te streven, we moeten goed communiceren en ervoor zorgen dat onze mensen worden ondersteund en dat ze problemen begrijpen, ernaar luisteren en er samen van leren. Maar in plaats daarvan doen de eigenaars vaak het tegenovergestelde. Ze veranderen regelmatig van koers; als de resultaten niet direct zichtbaar zijn worden ze ongeduldig en passen ze hun strategie aan, zonder rekening mee houden met de desoriënterende effecten daarvan. Ze gaan er gewoon vanuit dat iedereen hen begrijpt en dat iedereen weet wat hij moet doen en hoe hij het moet doen!’ Hij was duidelijk gefrustreerd.

Voor de zomer was het bedrijf aan een (langzaam) herstel begonnen, maar toen besloot het topmanagement een aantal orders aan te nemen van nieuwe klanten uit het Midden-Oosten, ondanks de lage winstmarge en de onmogelijke leveringsschema’s. Mensen werden gevraagd om langer door te werken en om ook op zaterdag te komen. Er werd zelfs tijdelijk personeel ingehuurd dat niet voldoende geschoold was. ‘Het was een bloedbad,’ zei G.. ‘Nu begrijpen mensen niet meer wat het doel is van het Lean initiatief.’

De bovenstaande situatie illustreert de uitdagingen waarmee veel kleine en middelgrote bedrijven bij een Lean transformatie worden geconfronteerd. Ondanks alle plannen, het commitment, de investeringen, de steun en de tools blijft het transformeren van een bedrijf een risicovolle onderneming, waarbij altijd sprake is van onzekerheid.

Topleiders zijn geneigd om een Lean transformatie puur als een programma te benaderen, ook al brengt dat weinig tot geen verandering teweeg. Ze onderschatten vaak hoe complex het is om zo’n traject op te starten, en ze slagen er niet in om een balans te vinden tussen de noodzaak tot aanpassing op het moment dat de omstandigheden veranderen en de noodzaak om consistent te blijven en koers te houden.

Uit het verhaal dat G. me vertelde komen twee typische fouten naar voren die kleine en middelgrote bedrijven (en ook veel grote organisaties) maken:

  • Ze proberen een aantal managementtools te implementeren die losstaan van het systeem van sociale relaties in het bedrijf en van de kwaliteit, de motivaties en de verwachtingen van de mensen die er werken;
  • Ze proberen een Lean managementsysteem te implementeren dat niet gekoppeld is aan de missie en de strategie van het bedrijf.

Een Lean transformatie is een leer- en ontdekkingsproces, en zo zouden kleine en grote bedrijven het ook moeten benaderen. Het management moet voortdurend monitoren of de juiste dingen worden gedaan (denk aan het boek van Pascal Dennis, Getting the Right Things Done) en constant op de hoogte blijven van de vooruitgang die wordt geboekt.

Het is niet mogelijk om alle risico’s van een Lean transformatie van tevoren te ondervangen, hoeveel geld een bedrijf er ook tegenaan gooit, hoe geavanceerd de geïmplementeerde Lean tools ook zijn en hoeveel consultants er ook klaarstaan. De enige echte garantie die we hebben is dat we de juiste vragen kunnen stellen (en beantwoorden), de vragen uit het Lean Transformation Framework die naar voren komen in de onderstaande video met John Shook:

Lees hier meer over Arnaldo’s nieuwste boek:

Bestel je boek hier



DE AUTEUR

Arnaldo Camuffo is Senior Advisor of the Istituto Lean Management in Italy. He also teaches Lean Management at Milan’s Bocconi University.