/De succesvolle overstap naar een digital-only businessmodel van Auto Trader UK

De succesvolle overstap naar een digital-only businessmodel van Auto Trader UK

Casestudie – Een jaar of vier geleden verscheen het laatste nummer van Auto Trader, een Brits tijdschrift met rubrieksadvertenties voor auto’s. De uitgever stapte over op een web-only businessmodel. Terwijl de digitale transformatie zich voltrok ontdekte het bedrijf waarom echte innovatie business as usual moet worden.



Tekst: Marc NcNeill, Customer Experience and Operations Director Auto Trader UK

Nog niet zo lang geleden scanden veel Britten die een auto wilden kopen de pagina’s van het tijdschrift Auto Trader; vervolgens liepen zij een half dozijn dealers af in de hoop daarna hun beslissing te kunnen nemen. De tijden zijn veranderd. Het tijdschrift is niet meer en mensen nemen hun beslissingen online; 80 procent van alle tijd die mensen op advertentiesites voor auto’s doorbrengen wordt doorgebracht op autotrader.co.uk en 70 procent van dat verkeer vindt plaats via mobiele apparaten. Wanneer ze klaar zijn met hun research bezoeken toekomstige autokopers gemiddeld nog maar 1,2 tot 1,5 dealers.

Het laatste nummer van ons iconische tijdschrift Auto Trader kwam uit op 28 juni 2013 – bijna vier decennia na de lancering. Dit markeerde het einde van de overgang van een uitgeversbusiness naar een puur digitale business. De digitale wereld biedt ons nieuwe groeimogelijkheden, het vermogen om te testen en te leren, snel nieuwe dingen te proberen en ‘snel te falen’. Hoewel het bedrijf altijd welwillend tegenover verandering heeft gestaan, lijdt het geen twijfel dat dit om een andere manier van denken en, belangrijker nog, om een andere organisatiecultuur vraagt.

Toen het tijdschrift ter ziele was, kwam er een nieuwe CEO, Trevor Mather. Hij is afkomstig uit de IT-consultancy en heeft veel affiniteit met de digitale wereld. Vanaf het allereerste begin richtte Trevor zijn aandacht op het creëren van de juiste cultuur bij Auto Trader, indachtig aan de leus ‘Cultuur eet strategie als ontbijt’.


DE ONTWIKKELING VAN EEN NIEUWE CULTUUR

Op het moment dat onze nieuwe CEO zijn intrede deed, was het bedrijf veel tijd kwijt aan plannen maken en bleef er weinig ruimte over om te experimenteren. Daar wilden we verandering in brengen. Daarnaast wilden we de juiste cultuur creëren, een cultuur die Auto Trader naar het volgende niveau kon tillen.

Die verandering hield niet in dat we Lean jargon gingen gebruiken (dat je woorden als kaizen of kanban gebruikt betekent nog niet dat je ook daadwerkelijk Lean denkt), maar dat waarden, klanten en medewerkers in ons denken centraal kwamen te staan.

Allereerst formeerden we een leiderschapsteam dat bestond uit mensen met verschillende achtergronden. We vroegen hun aan de slag te gaan met onze bedrijfswaarden (die destijds niet duidelijk gedefinieerd waren). Dit multidisciplinaire team, en de diversiteit aan denkbeelden die eruit voortkwam, hielp ons helder krijgen waar wij als business voor staan.

Onze hedendaagse waarden – we willen onder andere nieuwsgierig, betrouwbaar, nederig en inspirerend zijn — zijn meer dan posters aan de muur; ze zijn begrijpelijk voor iedereen die bij het bedrijf komt werken. We gebruiken ze als leidraad bij het werven van nieuwe mensen. Alle nieuwe medewerkers — ongeacht het niveau van de organisatie waarop ze werken – voeren eerst een gesprek met een lid van het leiderschapsteam dat gericht is op onze waarden, en als ze in dienst treden, krijgen ze op een externe locatie drie dagen lang training over de ideeën die voor ons leidend zijn (dit is meteen een goede manier om collega’s te leren kennen).

Toen onze waarden eenmaal gespecificeerd waren, begonnen we onszelf als een nieuwe onderneming te organiseren. We moesten naar het grotere geheel gaan kijken met een duidelijke missie in het achterhoofd: we wilden in de toekomst een leidende rol spelen in de Britse digitale markt voor auto’s. Op basis van het gedefinieerde doel formuleerden we principes die we als richtlijn zouden gebruiken voor onze strategie en onze tactieken. Een voorbeeld is ‘ons doel bereiken boven financiële kortetermijnresultaten’ (je wilt natuurlijk het liefst allebei, maar als er sprake is van een spanningsveld, is het principe bepalend voor onze handelwijze.) Door dit principe werd bijvoorbeeld de beslissing ingegeven om te stoppen met het kapitaliseren van onze ontwikkelingsuitgaven. De tijd en moeite die het kostte om uit te zoeken wat er gekapitaliseerd en wat er geoperationaliseerd werd stonden voortdurende verbetering in de weg. Hoe maak je producten beter wanneer het investeringsbudget voor het project waaronder ze vallen is opgebruikt? Toen we eenmaal overeenstemming hadden over dit principe, was dit gemakkelijker te voorkomen. De maatregel was duidelijk niet bevorderlijk voor onze winst- en verliesrekening op de korte termijn, maar leverde de business op de langere termijn gigantisch veel voordelen op.

Een ander voorbeeld was ‘eenvoud boven complexiteit‘. Dat resulteerde met name in de integratie van al onze submerken (we hadden er meer dan vijftig, ieder met een eigen team… stel je de verwarring eens voor). Deze vielen voortaan allemaal onder de centrale naam Auto Trader.

Sommige principes hadden ook betrekking op de ontwikkeling van mensen, zoals ‘ontwikkeling van mensen boven het inhuren van externen en derden’. Vroeger huurden we een heleboel externe partijen in, maar uiteindelijk worden wij gedefinieerd door ons product en is het niet echt logisch om dat te laten maken door mensen die niet werkelijk bij het bedrijf betrokken zijn. We moesten gaan investeren in mensen die die betrokkenheid wel hadden, en hun capaciteiten ontwikkelen om mooie producten te maken en onze klanten mooie ervaringen te bieden.

Dit was een van de grootste veranderingen die Auto Trader heeft ondergaan. Voordat we met onze transformatie begonnen was ons werk heel erg projectgebaseerd: ons Productteam definieerde de specificaties voor een nieuw product en smeet die over de muur naar Technologie (dat op een heel andere locatie zat), zonder verder veel te communiceren of samen te werken. In plaats hiervan creëerden we teams die eigenaar zijn van de producten en schaften we individuele projecten af (voor dit doel zijn de ‘squads’ – overgenomen van Spotify – uitermate effectief). Tegenwoordig is onze benadering van productontwikkeling totaal anders: allereerst vragen we ons af wat we weten over het probleem en toetsen we onze aanname dat er inderdaad een probleem op te lossen of een behoefte te vervullen valt. Vervolgens leggen we het eigenaarschap van dat probleem bij een van onze squads neer. Het is prachtig om te zien hoezeer dat onze teams in hun kracht zet, zodat ze waarde voor onze klanten kunnen creëren.

Deze mate van betrokkenheid is alleen te realiseren als aan de juiste voorwaarden wordt voldaan. Een daarvan is dat het bedrijf minder hiërarchisch moet worden. Voorheen hadden we een traditionele structuur, terwijl we tegenwoordig een operationeel leiderschapsteam van circa vijftien mensen hebben die belast zijn met de besluitvorming. Onze op Spotify geïnspireerde squads en tribes, en ons geloof in dienend leiderschap, zijn fundamentele elementen van de nieuwe, plattere structuur van Auto Trader. Dit komt op vele manieren tot uiting: overleggen tussen leiders achter gesloten deuren zijn bijvoorbeeld vervangen door workshops voor stakeholders en een conferentie voor alle medewerkers, waar onze mensen hun ervaringen kunnen delen, naar klanten kunnen luisteren en van elkaar kunnen leren.

Onze nieuwe cultuur heeft ons Leaner gemaakt, daar bestaat geen twijfel over. Vóór onze transformatie lag de focus van de organisatie elk jaar op de ‘vijf grote dingen om aan te pakken’, terwijl we nu meer dan vijftig keer per week productverbeteringen en -iteraties realiseren. Onze capaciteiten op het gebied van voortdurende levering zijn verregaand ontwikkeld. Daardoor kunnen wij dingen doen waar andere bedrijven niet eens van dromen (en die anderen soms dom noemen). Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld met succes een gigantische verandering aan ons facturatiesysteem geïmplementeerd en hebben we twee weken voor Kerstmis een nieuw telefonieplatform in gebruik genomen – een gedurfde stap die de meeste bedrijven nooit zouden nemen. Een aantal weken later voltooiden we de afstoting van salesforce.com, waaraan we in de loop van het jaar ervoor hadden gewerkt met een engineering-team dat nauw samenwerkte met zakelijke stakeholders. Het systeem is vervangen door een interne oplossing die gebouwd is rond de specifieke behoeften van onze organisatie.

Er is meer: onze relatie met klanten (zowel kopers als verkopers) is heel erg veranderd, omdat we nu inzien hoe belangrijk het is om hen bij de beoordeling en het ontwerp van onze producten te betrekken.

Via onze usability labs schakelen we bijvoorbeeld de hulp van kopers in bij het testen van onze eigen producten en die van onze concurrenten. Daarnaast vragen we voortdurend om hun feedback, rechtstreeks via enquêtes en indirect via A/B testing op de website. Bij onze handelsklanten (de verkopers) kiezen we voor een andere benadering. Hen nodigen we bijvoorbeeld uit voor onze maandelijkse Discovery Days om te praten over routekaarten voor producten en om ze te betrekken bij het testen van producten (we willen achterhalen hoe we verder kunnen verbeteren en inzicht krijgen in wat hen de afgelopen week het meest dwars heeft gezeten aan ons en onze producten – en hoe we hen kunnen helpen hun succes te vergroten met nieuwe innovaties). Feedback is absoluut van onschatbare waarde. We vragen er regelmatig naar en sturen de resultaten naar ons Voice of the Customer-team, dat ze vervolgens aan het Productteam voorlegt. Zo kunnen we voortdurend inspringen op de problemen die onze klanten ter sprake brengen.


 DE WARE BETEKENIS VAN INNOVATIE

Auto Trader put inspiratie uit een aantal modellen en stromingen. We hebben niet alleen ideeën van Spotify geleend, we hebben ook digitale denkers als Marty Cagan en Jeff Gothelf gevraagd om ons te helpen veranderingen in de organisatie in gang te zetten.

Toen we naar de haalbaarheid, wenselijkheid en levensvatbaarheid naar onze producten gingen kijken, combineerden we ontwerpdenken en Lean start-ups om vast te stellen of onze producten aan al deze criteria voldeden. In plaats van een heleboel research te doen die waarschijnlijk ergens in een la terecht zou komen, begonnen we creatieve manieren te verkennen om leren te valideren en hypotheses te toetsen. Wat ons betreft is het uitvoeren van experimenten de enige manier om een product te creëren dat klanten willen hebben.

De Lean start-up methode heeft ons zeker verder geholpen, maar we proberen voortdurend verder te verbeteren. We hebben het gevoel dat we nog steeds aan het leren zijn. We merken dat de Lean start-up principes en technieken met name heel bruikbaar zijn om ideeën te bedenken, te valideren en er aandacht voor te genereren, maar dat het lastiger is om ze van het early-adopterstadium naar de massamarkt te krijgen (een veel voorkomende klacht, heb ik begrepen). Neem het idee van minimum viable products (MVP’s) als voorbeeld: dat is fantastisch en het werkt in de start-up wereld heel goed, maar in een grote, volwassen organisatie heb je een verantwoordelijkheid naar je klanten. Dat op zichzelf is al een experiment – hoe neem je je klanten mee terwijl je incrementeel verbetert en verandert?

Iedereen heeft het tegenwoordig over digitale transformaties, en ik denk dat Auto Trader daar al behoorlijk ver in is (hoewel we dat vaak vergeten… nederigheid is niet voor niets een van onze waarden).

Maar wat we tot nu toe hebben bereikt is geen resultaat van ons vermogen om ideeën toe te passen die we geleend hebben van Spotify of de Lean start-up beweging, maar van het feit dat we in staat zijn om onze mensen zich eigenaar te laten voelen van de innovatieve digitale producten die wij aan onze klanten leveren. Misschien valt op dat gebied wel de grootste les voor ons te leren: innovatie moet van overal en nergens binnen je bedrijf komen. Innovatiecapaciteiten creëren buiten je reguliere activiteiten en ver van de teams die de producten ontwikkelen leidt gegarandeerd tot mislukking.



DE AUTEUR

Marc McNeill is de Customer Experience & Operations Director bij Auto Trader UK.