/De randvoorwaarden voor genivelleerde productie

De randvoorwaarden voor genivelleerde productie

Thema-artikel – Repetitive Flexible Supply (RFS) is een zeer effectieve methode om de productieplanning te nivelleren, maar soms moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan voordat deze methode levensvatbaar is. Dat ontdekte een Nederlands FMCG-bedrijf.



Tekst: Mark Brugmans, Arnoud Hoogeveen en Wiebe Nijdam, Lean Management Instituut



Elk jaar produceert UCC Coffee 23 miljoen kilo gebrande koffie voor de Benelux-markt. We produceren gemalen koffie en verpakken die in vacuüm verpakkingen en pads voor de detailhandel. We leveren het eindproduct zoals het in de schappen komt te liggen.

Een paar jaar geleden zijn we serieus begonnen met het implementeren van Lean principes, nadat het topmanagement ons vroeg onze processen efficiënter te maken om uiteindelijk betere financiële resultaten te boeken. We wisten dat er binnen onze processen veel potentieel voor verbetering was, en onze general manager leek enthousiast over de efficiency- en de financiële winst die Lean denken ons kon opleveren.

Tijdens een Lean training van een week (als onderdeel van onze inspanningen om onze mensen te ontwikkelen) stelden we een A3 op waarop we het potentieel in kaart brachten dat we voor onze organisatie zagen. Eindelijk hadden we echt inzicht in onze huidige situatie en wisten we specifieke verbeterkansen te identificeren. Hoewel er in de waardeketen een heleboel vatbaar was voor verbetering, besloten we ons op drie zaken te concentreren:

  • Inzicht krijgen in en reduceren van de complexiteit van het aantal SKU’s;
  • Inzicht krijgen in de vraag;
  • Betrouwbaarheid creëren in de productie.

Als aan deze drie randvoorwaarden werd voldaan, moest UCC volgens ons in staat zijn om een betere planning te maken, een planning waarmee we de productie konden nivelleren, onze processen konden stabiliseren en uiteindelijk onze totale (operationele en financiële) performance konden verbeteren.

Een goede planning opstellen is een bekend probleem voor productiebedrijven. Veel bedrijven zoeken de oplossing in Repetitive Flexible Supply (RFS), een benadering die gebaseerd is op het idee dat het bij de nivellering van productie een zeer effectief hulpmiddel is om de producten met het grootste volume elke week op hetzelfde moment in dezelfde volgordete maken. Uit onderzoek van Ian Glenday – de uitvinder van RFS – blijkt dat 6 procent van de producten van een bedrijf doorgaans goed is voor 50 procent van het volume dat dat bedrijf produceert.

Repetitive Flexible Supply is inderdaad een zeer effectieve methode, maar wij zijn ervan overtuigd dat hij alleen werkt als er aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Wilde RFS succesvol zijn binnen UCC, dan moesten wij eerst het aantal SKU’s terugbrengen (daar hebben we er heel veel van, en niet genoeg machines), echt inzicht krijgen in de klantvraag en onze machines betrouwbaarder maken.

Dus besloten we met de hulp van het Lean Management Instituut een experiment uit te voeren en RFS-planning op een iets andere manier te benaderen. Deze benadering zal ik in dit artikel toelichten, in de hoop dat het een inspiratiebron is voor andere organisaties die tegen dezelfde problemen aan lopen.

We stelden verschillende projectteams samen om zo veel mogelijk mensen vanuit de hele organisatie bij het experiment te betrekken: financiën was vertegenwoordigd om inzichtelijk te maken hoe we presteerden, sales steunde ons bij de reductie van het aantal SKU’s en operators kregen een rol bij de stabilisatie van de productie en de verbetering van de OEE.

We wilde vóór alles onze mensen mee krijgen en we deden ons best om ze bij teamwork te betrekken. We moedigden ze aan om voortdurend met elkaar in gesprek te gaan en om hun eigen ideeën in te brengen in plaats van passief de onze te accepteren.


VERLOOP VAN HET EXPIRIMENT

Reductie van complexiteit

Het eerste deel van ons experiment was gericht op de reductie van de complexiteit van onze SKU’s. Toen we met het experiment begonnen, had UCC meer dan 1200 SKU’s, waarvan veel met een heel laag volume. We wisten niet eens zeker of het bedrijf daar wel geld mee verdiende!

Voor elk van de machines die bij UCC in gebruik waren maakten we een schema dat te vergelijken is met het onderstaande schema. Van binnen naar buiten kijkend zien we:

  • Formats (gewicht en eenheden per doos)
  • Producttype (zoals melanges)
  • Folie (bedrukt, niet bedrukt en welke opdruk)
  • Type doos (bedrukt, niet bedrukt)

Dit schema bracht de huidige complexe situatie in beeld. We gebruikten het om de fundamentele oorzaken te vinden en vervolgens problemen te elimineren.

Dit bracht een grote discussie op gang tussen de productie- en de Lean teams enerzijds en Sales anderzijds. Uiteindelijk bepaalde de general manager dat UCC de productie van elk product met een omzet van minder dan 25.000 euro per jaar zou staken. Hij stimuleerde het salesteam om in contact te treden met de klanten en hen ertoe over te halen een ander product te kopen (daardoor kwamen verkopers er meteen achter hoe nuttig het is om met de klant te praten). Na verloop van tijd lukte het ons om het aantal SKU’s terug te brengen tot 775.

Inzicht in de vraag

Om aan onze tweede voorwaarde te voldoen moesten we twee dingen achterhalen:0

  • De samenstelling van de klantvraag: welk deel van de SKU’s vormt de groene stroom(de producten die UCC elke dag moet maken) en welk deel de gele stroom, de blauwe stroom en de rode stroom?;
  • De variatie in de klantvraag die wordt veroorzaakt door het opslingereffect.

Een eenvoudige toepassing van de Zeef van Glenday gaf ons inzicht in de samenstelling van de vraag bij UCC, en om inzicht te krijgen in de variatie in de vraag en de koppeling met productie stelden we een value stream map op.

Productie heeft er vaak moeite mee om de daadwerkelijke klantvraag te volgen: de planningsafdeling wordt dagelijks met variaties geconfronteerd en moet voortdurend aanpassingen doen. Of deze veranderingen in de vraag echt zijn of door de organisatie zelf worden gecreëerd is echter een andere zaak. Van de kant van de klant zien we vaak een zeer stabiele vraag, maar op de werkvloer hebben we te maken met enorme fluctuaties. Door de klantgegevens in de verlengde value stream mee te nemen kregen we inzicht in de variatie in elke stap. Met die kennis konden we de productie plannen.

Betrouwbaarheid creëren

Machine OEE efficiency Hiervoor hadden we een heel gestructureerde methode nodig. Stilstandtijd wordt vaak gemeten per groep machines, en operators zijn zich desgevraagd vaak niet bewust van de werkelijke oorzaken ervan. Alleen een gedetailleerde analyse van elke machine afzonderlijk kan tot een aanzienlijke toename in betrouwbaarheid leiden.

Om de hoeveelheid ongeplande stilstandtijd te verminderen moesten wij inzicht verwerven in welk specifiek onderdeel van een machine er verantwoordelijk voor was.

Als we het over een ‘machine’ hebben, bedoelen we vaak een cluster van machines; de ‘machine’ van UCC bestond in feite uit een verpakkingsmachine, een vul- of doseermachine, een weegschaal, een etiketteermachine, een eindverpakkingsmachine, een lijmapplicator of een printer. Het was een assemblageproces waarin we de oorzaken van de stilstandtijd moesten zien te vinden, en het is interessant om te zien dat één onderdeel vaak verantwoordelijk is voor maar liefst 80 procent van de stilstandtijd.

We ontdekten dat we het best konden achterhalen welk machineonderdeel verantwoordelijk was voor stilstandtijd door de lay-out van die machine met een tekening of uitdraai te visualiseren. Vervolgens gebruikten we kleine stickertjes om problemen te visualiseren: gele voor onderbrekingen van minder dan tien minuten, oranje voor onderbrekingen van maximaal zestig minuten en rode voor onderbrekingen die langer dan zestig minuten duurden.

Met dit systeem konden we berekenen hoeveel elk onderdeel bijdraagt aan het efficiencyverlies van een machine. Bij UCC kwamen we erachter dat de lijmapplicator (het mondstuk waaruit de gesmolten lijm kwam) op een bepaalde machine verantwoordelijk was voor 7,5 procent van het verlies van OEE.

Ons onderhoudsplan was duidelijk aan verbetering toe. We voerden dagelijkse staande bijeenkomsten in om de OEE-resultaten te bespreken en gezamenlijk de redenen te achterhalen voor de problemen die we constateerden. Na een analyse van de problemen en de fundamentele oorzaken bleek dat kleine koolstofdeeltjes in het mondstuk de reden waren voor de onderbrekingen. Die koolstofdeeltjes werden op hun beurt veroorzaakt doordat de smeltunits ’s nachts niet op de stand-by modus stonden en daardoor oververhit raakten. Daarmee konden we voor eens en voor altijd een cruciale oorzaak van stilstandtijd wegnemen.

Dankzij onze inspanningen groeide onze OEE voor sommige machines van 55 naar 62 procent, en voor andere van 73 naar 85 procent.


EEN EIGEN DRAAI AAN RFS

Nadat we aan de drie basisvoorwaarden hadden weten te voldoen, konden we ons eindelijk buigen over een vast patroon voor de productie van de groene stroom producten die we met behulp van de Zeef van Glenday hadden geïdentificeerd.

Maar op dat moment liepen we tegen een nieuwe hindernis aan. RFS is nuttig om inzicht te krijgen in de vraag van de klant en om de meest efficiënte productievolgorde vast te stellen, maar veel organisaties – UCC incluis – hebben te veel SKU’s en te weinig machines om de methode in zijn oorspronkelijke vorm toe te passen. We moesten het gebruik van RFS aan onze omstandigheden aanpassen.

 Daarvoor was een mentaliteitsverandering noodzakelijk; we moesten toe naar een situatie waarin UCC in feite zijn omstellingen ging plannen in plaats van zijn productie. Dat wil zeggen: planning gebaseerd op tijd en niet op volume. Daarom is het zo belangrijk om een redelijk stabiele productie te hebben voordat je met RFS aan de slag gaat.

Toen we eenmaal met die blik naar de situatie gingen kijken, wisten we een vaste reeks omstellingen te identificeren waarmeede productie elke dag op een vaste volgorde zou worden uitgevoerd. Dit werd mogelijk gemaakt door de introductie van een omstelbrigade, die die zich van de ene naar de andere machine verplaatst en als enige taak heeft om de omstellingen uit te voeren..

Twee andere vragen waarmee UCC werd geconfronteerd waren hoe we moesten omgaan met meerdere producten op één machine, en wat we moesten doen met de producten die niet tot de groene stroom behoorden. Met RFS wilden we de rode producten elimineren en de gele en de blauwe in de groene stroom integreren, maar er is altijd een bepaalde (vrij substantiële) hoeveelheid producten die alleen op een beperkt aantal machines kan worden geproduceerd en waar niet zo veel vraag naar is als naar de groene producten.

In dit stadium stelde het Lean Instituut het gebruik van wild cards voor..

Een wild card is een lege ruimte in de planningsstructuur waarin we een blauw of een geel product kunnen produceren door de kleinst mogelijke en meest logische omstelling uit te voeren. Het is een manier om de groene flow niet te onderbreken en toch uit een lijst met producten te kunnen kiezen die vergelijkbaar zijn met de groene producten die we produceren.

In het geval van UCC was de wild card een koffieverpakking met een andere opdruk, terwijl al het andere in het proces precies gelijk bleef. De omstelling vergde niet veel tijd en werk. Het wild card-systeem beperkt het aantal grote en tijdrovende omstellingen dat je aan een productielijn moet uitvoeren.

Combineer dit met een op een supermarkt gebaseerd pullsysteem en je hebt een heel effectieve manier om RFS in te zetten, ook al is het aantal machines voor groene SKU’s beperkt.

UCC is veranderd, en dat komt niet alleen door de betere bottom-line resultaten. We hebben een omgeving weten te creëren waarin mensen samenwerken en elke dag proberen te verbeteren; elke ochtend om kwart over negen trappen we de dag af met een teambijeenkomst in onze oobeya. Het hele operationele team is aanwezig, inclusief supervisors, de afdelingen Logistiek en Planning & Inkoop. Twee jaar geleden gebruikten we deze bijeenkomsten om inzicht te krijgen in de performance vier van onze verpakkingslijnen; momenteel analyseert het team er elke dag zestien.

Het team is gemotiveerd om de performance van de lijnen inzichtelijk te maken en streeft er echt naar om het meeste uit de apparatuur en uit hun eigen werk te halen. We vinden het belangrijk om deze activiteiten als een team uit te voeren en om de verantwoordelijkheid voor het bereiken van onze dagelijkse doelstellingen daadwerkelijk te delen.

Tegenwoordig zijn we in staat om problemen op te lossen zodra ze de kop opsteken, en vanaf het allervroegste begin van elke dag is ons systeem georganiseerd als een ‘verbetermachine’. Het meest veranderd is onze cultuur, en hoewel we nog niet helemaal tevreden zijn met onze resultaten (kan dat ooit als je met Lean bezig bent?), zijn we zeker blij met de manier waarop we vooruitgang boeken.



THE AUTEURS

Mark Brugmans is Production Manager bij UCC Coffee

Arnoud Hoogeveen is Senior Consultant en trainer bij het Lean Management Instituut

 Wiebe Nijdam is directeur bij het Lean Management Instituut