/De man van de antwoorden

De man van de antwoorden

WOMACK’S YOKOTEN – De meeste mensen hebben de instinctieve neiging om eerder met antwoorden en oplossingen te komen dan om vragen te stellen. In de Yokoten van deze maand adviseert Jim Womack hoe we deze neiging kunnen onderdrukken en coaches kunnen worden.



Tekst: Jim Womack, oprichter en senior adviseur Lean Enterprise Institute



Bob, zo noem ik hem voor het gemak, vroeg me onlangs om samen met hem een wandeling door zijn organisatie te maken. Hij is COO van een enorme onderneming met 12.000 medewerkers en vroeg zich af hoe ze meer vooruitgang konden boeken met het realiseren van hun missie – op een kosteneffectieve manier een specifiek soort waarde aan een zeer grote groep klanten leveren.

We begonnen op de operationele afdeling, het gedeelte van de business waar Bob zijn lange carrière was gestart, en ik stond versteld van zijn gedetailleerde kennis van elke activiteit. Overal waar we kwamen, had hij voor praktisch elke medewerker een verbetertip, waarmee hij stilzwijgend impliceerde dat ze maar beter zo snel mogelijk zijn advies konden opvolgen. Hij was, kortom, de Man van de antwoorden.

Terwijl we van het ene gebied naar andere en van de ene afdeling naar de andere liepen, bleef hij op elke vraag een antwoord formuleren. Dat was heel knap, ware het niet dat de medewerkers helemaal geen vragen stelden. Iedereen luisterde zwijgend naar de baas, die in feite zijn eigen vragen stond te beantwoorden. Maar hoe kon hij in hemelsnaam de juiste antwoorden op de juiste vragen kennen op terreinen waar hij nooit of niet recent had gewerkt? Ik kon aan de gezichten van de medewerkers zien dat ze wisten dat Bob straks weer verdwenen zou zijn en dat ze dan weer gewoon konden doorgaan met hun werk.

Op dat moment begon ik een beetje medelijden te krijgen met Bob. Hij droeg een behoorlijk zware last op zijn schouders. Hij zag zichzelf als een effectieve leider; hij meende dat hij op de een of andere manier iedereen het antwoord kon geven dat hij of zij nodig had en dat hij zijn mensen vervolgens kon aansporen om dat antwoord uit te proberen, ook al was zijn eigen kennis in het gunstigste geval onvolledig. Maar het had geen effect. Alle grafieken die we later in de vergaderruimte bekeken, liepen horizontaal. Er was geen sprake van structurele verbetering.

Aan het eind van onze wandeling informeerde hij naar een ‘Lean programma’; hij had bedacht dat dat het antwoord zou zijn op veel van de grotere problemen van zijn organisatie. Ook vroeg hij welke consultant dat antwoord het best zou kunnen  geven. Het leek de enige vraag waarop hij zelf geen kant-en-klaar antwoord had.

Ik heb veel van dit soort wandelingen door bedrijven gemaakt en in mijn carrière menig Man van de antwoorden ontmoet. Sterker nog: ik zie er elke ochtend een in de spiegel. Ook ik ben van nature geneigd om meteen een antwoord te geven, ook al is de vraag nog niet eens helemaal gesteld. Ik hoop dat ik inmiddels een herstellend Man van de antwoorden ben, maar het is en blijft een voortdurende worsteling.

Wat mij heeft geholpen mijn instelling te veranderen, was dat ik mezelf dwong om te kijken wat het effect was als ik de mensen die ik probeerde te helpen meteen een antwoord gaf. (Edgar Schein schreef een prachtig essay over de misverstanden waarmee het simpele idee van ‘helpen’ is omringd: Helping: How to Offer, Give and Receive Help.)

Uiteindelijk waren mijn antwoorden vaak verkeerd omdat ik de gemba niet grondig genoeg had bestudeerd. In mijn pogingen om te helpen raadde ik mensen simpelweg instrumenten of methodes aan die ik in het verleden elders had zien werken. Maar zelfs als mijn antwoorden goed waren, dan had ik de verantwoordelijkheid voor het probleem op me genomen en was de kans klein dat ze op de lange termijn navolging zouden krijgen. Ik leerde langzaam maar zeker dat ik alleen maar kon helpen door algemene vragen te stellen over het doel van een organisatie en door vervolgens aan te geven hoe de juiste mensen met de juiste opleiding op zoek konden gaan naar hun eigen antwoorden en konden experimenteren met manieren om de problemen op te lossen die die antwoorden opleverden.

Als ik nu door een organisatie loop, wordt mij vaak gevraagd naar een second opinion over de suggesties en programma’s van consultants die zo’n organisatie in het verleden hebben proberen te helpen. Hiervan heb ik geleerd dat weerstand bieden aan de rol van Man van de antwoorden vooral een uitdaging is voor consultants, of ze nu binnen een organisatie werken (en zich op de een of andere manier bezighouden met voortdurende verbetering of operationele perfectie) of erbuiten. Van een consultant wordt algemeen verwacht dat hij of zij de antwoorden op problemen van lijnmedewerkers al heeft. Vervolgens is het dan de taak van de medewerkers om naar dat antwoord te handelen, waarbij ze van de consultants vaak nog extra antwoorden krijgen over hoe ze dat moeten doen.

In mijn ogen komt hier het grote onderscheid tussen consultancy en coaching naar voren. Natuurlijk is het mogelijk dat de consultant direct het ‘juiste’ antwoord al kent, bijvoorbeeld dankzij jarenlange ervaring met vergelijkbare problemen in andere organisaties. (Zoals ik al eerder opmerkte is dit vaak niet het geval als hij geen grondige kennis heeft van de specifieke gemba in kwestie; dat leidt tot het veelvoorkomende probleem van patroonherkenning zonder zorgvuldig onderzoek, wat verkeerde diagnoses en verkeerde oplossingen oplevert.) Maar zelfs als de consultant het ‘juiste’ antwoord heeft, is dat antwoord op een fundamenteler niveau waarschijnlijk alsnog fout.

De echte rol van een consultant is die van coach; hij moet de medewerkers van een organisatie leren hoe zij de juiste vragen kunnen stellen en vervolgens door middel van grondig onderzoek de juiste antwoorden op die vragen kunnen vinden. Kortom, het doel is om door middel van verschillende coachingcycli lijnmedewerkers het vermogen te laten ontwikkelen om zelf onderzoek te doen naar problemen, fundamentele oorzaken te analyseren, PDCA-cycli met tegenmaatregelen uit te voeren en die tegenmaatregelen te valideren. (Een door middel van experimenten gevalideerde tegenmaatregel is het enige ‘antwoord’ dat telt, en een organisatie die verbeteringen in stand wil houden moet lijnmanagers hebben die zulke tegenmaatregelen kunnen ontwikkelen.) De coach moet zich dus in feite ten doel stellen om bij alle medewerkers van de organisatie het vermogen te ontwikkelen om vragen te stellen en problemen op te lossen, zodat noch de consultant, noch de coach meer nodig is.

Toen de Man van de antwoorden mij aan het einde van onze wandeling had gevraagd wat hij moest doen, zette ik de logica uiteen die ik zojuist heb beschreven. Ik legde uit dat zijn ingesleten gewoonte om antwoorden te geven het eigenlijke probleem was. Hij had geen ‘Lean programma’ nodig, maar moest zichzelf transformeren van über-consultant voor de hele organisatie naar coach voor zijn directe medewerkers, zodat die op hun beurt hun medewerkers konden coachen. (Daarnaast moest hij een effectief hoshin-planningsproces en een dagelijks managementsysteem opzetten om stabiliteit te creëren en successen te verduurzamen). Daarna zou hij zijn zeer aanzienlijke energie op dit andere doel kunnen richten en andere en betere resultaten kunnen bereiken. Dit was niet het antwoord waarnaar de Man van de antwoorden op zoek was, en ik heb sindsdien niets meer van hem gehoord. Ik betwijfel of dat nog gaat gebeuren.

Ik kan het woord dus alleen nog maar tot jou als lezer richten, en ik hoop dat jij je, als je ‘s ochtends net als ik in de spiegel kijkt, bewust wordt van je natuurlijke neiging om antwoorden te geven en zweert dat je in plaats daarvan de Man van de vragen en een inspirerende coach zult worden.

Een laatste opmerking voordat ik afsluit: mijn vrouw heeft me ervan overtuigd dat de neiging om de rol van Man van de antwoorden te spelen meestal iets met een Y-chromosoom te maken heeft. Ik wilde dat ik dat niet hoefde te zeggen. Maar… Ik kan het niet ontkennen. Sommige lezers, ik zeg niet welke, zullen dus indringender in die spiegel moeten staren en extra hun best moeten doen om hun rol als Man van de antwoorden van zich af te werpen. Ik wens je het allerbeste met je persoonlijke transformatie; ondertussen blijf ik hard werken aan die van mij.



De auteur

Managementdeskundige James P. Womack is oprichter en senior adviseur van het Lean Enterprise Institute. De intellectuele basis van het Instituut, dat huist in Cambridge, Massachusetts, staat beschreven in een reeks boeken en artikelen die Jim en Daniel Jones de afgelopen 25 jaar hebben geschreven. In de periode 1975-1991 was hij fulltime onderzoekswetenschapper bij het MIT, waar hij een reeks vergelijkende onderzoeken aanstuurde naar productiewerkwijzen over de hele wereld. Als onderzoeksdirecteur van MIT’s International Motor Vehicle Program leidde Jim het onderzoeksteam dat de term ‘Lean productie’ bedacht als omschrijving van Toyota’s business-systeem. Van 1997 tot 2010 was hij voorzitter en CEO van het LEI; John Shook is zijn opvolger.