/De Lean sluiting van Toyota Australia

De Lean sluiting van Toyota Australia

Womacks Yokoten – Op 3 oktober zal Toyota zijn productieactiviteiten in Australië beëindigen. Maar van de manier waarop deze transitie wordt gemanaged – zo Lean mogelijk – kunnen we allemaal veel leren.

Tekst: Jim Womack, oprichter en senior adviseur Lean Enterprise Institute



Iedereen is dol op start-ups. Ze vertegenwoordigen een wereld van mogelijkheden waarnog geen fouten zijn gemaakt en waar we niet worden gehinderd door ballast uit het verleden. En de Lean Community is al helemaal dol op Lean start-ups, met hun betere vooruitzichten op een goed producten de mogelijkheid om muda in waardecreërende processen te vermijden. Maar wat gebeurt er als een organisatie, al is ze nog zo Lean,haar deuren moet sluiten doordat ze zich op de verkeerde plek bevindt en een onmogelijke missie heeft? Welke verplichtingen heeft ze tegenover haar mensen? Hoe moet ze te werk gaan?

Ik heb hierover kunnen nadenken na mijn bezoek van twee weken geleden aan de Toyota-fabriek in Altona, toen ik in Australië was voor de Lean Summit 2017 van Lean Enterprise Australia. Toyota zal het productiegedeelte van zijn vestiging in Altona op 3 oktober sluiten, na vierenvijftig jaar lang auto’s in Australië te hebben geassembleerd en negenendertig jaar lang motors te hebben geproduceerd. Daarom had ik besloten dat mijn gemba-bezoek tijdens mijn verblijf downunder (ik moet altijd een bezoek aan een gemba brengen, waar ik ook heenga) zou plaatsvinden bij Toyota in Altona (een voorstad van Melbourne). Dit is wat ik heb gezien en geleerd.

Toyota kwam in 1963 als producent naar Australië, ter voorbereiding op de wereldwijde sterke groeidie de lancering van de Corolla in 1966 met zich zou meebrengen. Australië hanteerde in die tijd hoge tarieven, importquota en plaatselijke regelgeving voor geïmporteerde voertuigen om een import-vervangende auto-industrie te creëren in een land met een kleine populatie. De enige manier om auto’s in hoeveelheden van betekenis te verkopen was zelf gaan produceren. (General Motors en Ford hadden dat al veel eerder gedaan, samen met het in 1980 door Mitsubishi overgenomen Chrysler, voordat het in 2008 het land verliet.) Australië was een groeimarkt en Toyota besloot er, volgens de regels van de overheid, kleine auto’s te gaan produceren. Dit was een type product waar de al in het land aanwezige autoproducenten weinig aandacht aan besteedden; zij maakten de grotere voertuigen met V8-motors en achterwielaandrijving waar de Australiërs van oudsher dol op waren.

Het bedrijf was een financieel succes en langzaam maar zeker, terwijl Toyota zijn plaatselijke contractproducent tot een 100 procent eigen dochterbedrijf omvormde, werd het Toyota Production System er geïntroduceerd. Dit was niet gemakkelijk; Australië was van oudsher een vakbondsland. De arbeidsregelgevingwas er rigide en de allerkleinste technische schending van contractvoorwaarden leverde al klachten op (wat kaizen een flinke klus maakte.) Tijdens mijn laatste bezoek aan Altona, in 2003, was TPS nog verre van volledig in de dagelijkse bedrijfsvoeringgeïntegreerd geweest, enwat productiviteit en kwaliteit betreft scoorde de fabriekdestijds het minst goed vanal Toyota’s mondiale activiteiten. Op een gegeven moment zag ik verbluft hoe een productiemedewerker die weigerde de verplichte veiligheidsuitrusting te dragen een kras maakte op de lak van een auto toen hij bij de eindassemblage een onderdeel wilde installeren.

Maar Toyota zou Toyota niet zijn als het niet aan deze problemen bleef werken. Sindsdien isde vestiging in Altona drastisch verbeterd en is zij in termen van kwaliteit en productiviteit tot een van de beste faciliteiten binnen het mondiale productiesysteem van Toyota uitgegroeid. (Kosten waren een ander verhaal; hier ga ik straks op in.) De vestiging investeert enorm veel en voortdurend in de verbetering van de vaardigheden van haar mensen en probeert van elke medewerker een probleemoplosser te maken. (Het afgelopen jaar heeft 89 procent van de medewerkers in kwaliteitscirkels geparticipeerd – terwijl de fabriek zich nota bene op sluiting voorbereidt – en werd 100 procent van de projecten voltooid.) De fabriek in Altona die ik twee weken geleden zag was inderdaad een schoolvoorbeeld van Lean in de praktijk, en op de dag dat zij haar productie staakt, zal het een van de beste productiefaciliteiten ter wereld zijn.

Dit is dus echt een voorbeeld van een ‘Lean’ sluiting. Hoe kan die noodzakelijk zijn?

Het verhaal erachter is als volgt. Terwijl de autoproductie in Australië groeide, steeg ook de prijs voor de instandhouding ervan gestaag (de verkoopprijzen voor lokaal geproduceerde auto’s en de financiële overheidssteun voor export waren hoog). In de jaren tachtig van de vorige eeuw begonnen Australische politici tot de conclusie te komen dat ofwel de binnenlandse industrie haar productiviteit moest verbeteren en haar kosten drastisch moest verlagen, ofwel de importbeperkingen versoepeld of geëlimineerd moesten worden. In de lente van 1987 werd ik op het MIT benaderd door Bill Scales, de voorzitter van de nieuwe Automotive Industry Authority of Australia, door de overheid in het leven geroepen om dit probleem aan te pakken. We hebben er vele jaren over gediscussieerd.

Toen gebeurde er iets anders: de grondstofprijzen stegen wereldwijd explosief, mede als gevolg van de groei van China als productieland. Australië had een aantal troeven op dit gebied – gigantische ijzerertsafzettingen, kopermijnen en bauxietmijnen, allemaal in onbevolkte gebieden waar de winning eenvoudig was. In plaats van bedrijven of land aan China te verkopen, verkocht Australië letterlijk de natie;die werd opgegraven en in ultragrote ertsschepen geladen voor de export. Het gevolg was tientallen jarenlang een zeer sterke Australische dollar, die geproduceerde export duur en import goedkoop maakte. Tegelijkertijd nam Australië een conservatief standpunt in ten opzichte van immigratie, waardoor het wellicht altijd een land zal blijven met een enorme omvang, maar een kleine populatie (op dit moment 24 miljoen) en een binnenlandse markt die klein is naar internationale standaards: in 2016 werden er 1,2 miljoen auto’s verkocht, terwijl dat er in China 25 miljoen waren en in de hele wereld 90 miljoen.

Toyota deed zijn best om zich aan deze situatie aan te passen door 70 procent van zijn output te gaan exporteren. Die export gaat bijna volledig naar het Midden-Oosten, waar het merk al lange tijd zeer sterk in de markt aanwezig is. Maar kostentechnisch gezien heeft deze oplossing nooit gewerkt: de noodzaak om relatief kleine aantallen te produceren (150.000 voertuigen en 150.000 motors per jaar) in een hoge-lonenland (als gevolg van de sterke munteenheid) met veel uit verre locaties geïmporteerde onderdelen om producten te maken voor een grote markt in een uithoek van de wereld – terwijl successievelijke regeringen voortdurend de barrières voor de import van auto’s versoepelden en de plaatselijke verkoopprijzen daalden – maaktede rol van Australië als productielocatie in het gunstigste geval financieel marginaal.

In 2013 kondigden General Motors en Ford aan dat zij Australië als producenten zouden verlaten. Daarmee verdween een groot deel van het bestand van plaatselijke toeleveranciers dat zij met Toyota deelden. Bovendien besloot het landelijke leiderschap van Toyota’s vakbond op onverklaarbare wijze vast te houden aan betere arbeidsvoorwaarden, terwijl de sector op instorten stond; in 2013 riep het een staking uit. Zelfs Lean bedrijven overkomen slechte dingen. Toyota’s conclusie op het hoofdkantoor was dat de situatie er voor de langere termijn hopeloos uitzag. De automotivebusiness is een weerbarstige, mondiale business en het topmanagement moet handelen naar wat op de langetermijn het beste is voor de meerderheid van Toyota’s mensen.

Wat heeft Toyota gedaan om het beste te maken van een slechte situatie? En wat kunnen wij daarvan leren?

Allereerst vertelden ze de waarheid. De CEO bracht het nieuws: Akio Toyoda maakte in februari 2014 de elf uur durende vliegreis van Toyota City naar Altona om ten overstaan van het voltallige personeel en voordat anderen ervan op de hoogte warenToyota’s beslissing aan te kondigen om de productie stop te zetten. (De CEO’s van General Motors en Ford waren nergens te bekennen geweest toen het slechte nieuws over de beëindiging van hun Australische activiteiten verspreid had moeten worden. Dat hadden ze regionale managers laten doen, en pas op het moment dat het nieuws begon uit te lekken.)

Ten tweede werd de sluitingsdatum vastgesteld op drieënhalf jaar later, in de herfst van 2017. Hiermee kreeg het personeel de tijd om een nieuwe baan te vinden of met een vertrekvergoeding met pensioen te gaan. (Bij de sluiting zal de gemiddelde medewerker ongeveer twee jaarsalarissen ontvangen.)

Ten derde besefte Toyota dat de meeste medewerkers door de sluiting van de fabriek nieuw werk moesten zien te vinden en dat het bedrijf daarbij het voortouw moest nemen. Het senior management zag in dat het vóór het afleveren van de laatste auto de verplichting had om 2600 bijgeschoolde en/of omgeschoolde medewerkers af te leveren die klaar waren voor een nieuwe carrière.

Een aantal van deze nieuwe carrières (circa 140) bevinden zich binnen de verkoop- en serviceorganisatie van Toyota. Ik heb gezien hoe medewerkers die vanuit de productieorganisatie waren overgeplaatstdaar een echt Lean magazijn voor service-onderdelen hadden gecreëerd. Andere bijgeschoolde productiemedewerkers zullen binnenkort bij de plaatselijke dealers aan het werk gaan om daar de processen te verbeteren. Daarnaast wordt er binnen Toyota meer werk gecreëerd dat ten goede komt aan Australië in de vorm van een nieuwe TSSC-organisatie, parallel aan de organisatie in de Verenigde Staten. Deze zal Toyota-werkwijzen verspreiden onder geïnteresseerde Australische organisaties, met een speciale nadruk op hulp aan non-profit- en liefdadigheidsorganisaties, zodat zijeffectiever gebruik kunnen maken van hun middelen. (Lean Enterprise Australia hoopt een sterke relatie met deze groep op te bouwen.)

Maar het was duidelijk dat een groot deel van het personeelsbestand nieuw werk zou moeten vinden buiten Toyota, en grotendeels ook buiten de productiewereld. (Vergeet niet dat Australië niet alleen een moeilijke locatie is voor het maken van auto’s. Het is onvruchtbare grond voor elke producent die geen beschermde niche heeft.) En het grootste deel van het personeel was alleen maar productiemedewerker in één bedrijf geweest.

Toyota reageerde hierop door zich te focussen op voortdurende verbetering van zijn mensen door middel van omscholing en bijscholing. Die omscholing bestaat uit de ontwikkeling van een loopbaanplan voor elke medewerker is samenwerking met getrainde casemanagers, en het vinden van de juiste scholing. Als het moment van sluiting is aangebroken zullen 1200 medewerkers een omscholingstraject hebben doorlopen voor een baan als verpleegkundige (26), piloot, advocaat, commercieel chauffeur, chef-kok, bouwvakker, kleine zelfstandige en, in tenminste één geval, scheikundeleraar op een middelbare school. (Dit is de huidige milieumanager, die me een op waterstof rijdende Toyota Mirai hielp vinden voor testritten in de Verenigde Staten. Volgende maand meer daarover.)

600 medewerkers die al een door de overheid gecertificeerd diploma hadden, worden bijgeschoold(een operationeel medewerker heeft bijvoorbeeld een Certificaat 2, een teamleider heeft een Certificaat 3 en een groepsleider heeft een Certificaat 4).Zij gaan op vooreen certificaat van een niveau hoger om hun kansen op een nieuwe baan te vergroten. Omdat de meeste medewerkers alleen bij Toyota hebben gewerkt en niet beseffen hoe superieur de Toyota-werkwijzen zijn in vergelijking met die van typisch Australische bedrijven, is het belangrijk om hen bewust te maken van hoeveel kennis ze hebben en welke invloed dat op hun marktwaarde heeft.

In combinatie met het grote aantal oudere medewerkers dat aan het begin van zijn of haar pensioen staat (met een opzegtermijn van drieënhalf jaar en twee jaarsalarissen bij de sluiting) zalvrijwel elke medewerker straks klaar zijn voor de overstap naar een nieuwe carrière of een nieuw stadium in zijn of haar leven.

Een laatste, zeer bijzonder aspect van Toyota’s planis om tot op de laatste dag op het gebruikelijke tempo door te gaan met de verbeteractiviteiten bij Altona, met het doel om ‘van de laatst geproduceerde auto de best geproduceerde Toyota ter wereld te maken’voor een ereplek in het Toyotamuseum. Het idee daarachter is dat medewerkers hun vaardigheden tot het laatste moment blijven aanscherpen en de wereld bewust maken van de enorme betrokkenheid van iedereen bij Altona, ongeacht de omstandigheden, een intensief streven waarmee ze bij hun toekomstige werkgevers kunnen aankomen. (Ik noem verbeteractiviteiten bij kansloze bedrijven vaak gekscherend ‘kaizen op de Titanic’, maar bij Toyota Altona gaat dat niet op. Zij zijn voortdurend bezig met het verbeteren van de reddingsboten.)

Wat kan de Lean Community hiervan leren? De kans is klein dat iemand van ons hulp nodig zal hebben met de sluiting of transitie van een echt Leanbedrijf als Toyota Altona. Maar de meesten van ons zullen situaties tegenkomen waarin een fabriek of organisatie die verre van Lean is zich simpelweg in de verkeerde business of op de verkeerde plek bevindt, hoe Lean zij misschien ook zou kunnen worden. Wat in zo’n geval te doen? Mijn antwoord is simpel: spoor deze organisaties aan om de hoge standaard na te streven die Toyota Altona voor de rest van de wereld heeft neergezet.

Laat de CEO de waarheid vertellen. Begin op tijd met plannen voor een complete transitie van het personeel. Ontwikkel een om- en/of bijscholingsplan voor elke medewerker, zodat iedereen vergelijkbaar of beter vervangend werk kan vinden. Blijf de bedrijfsvoering tot de laatste minuut verbeteren om aan te tonen dat de medewerkers het vermogen hebben om met tegenslag om te gaan.

Als we deze simpele (maar tegelijkertijd lastige) dingen doen, kunnen we de sluitingen van fabrieken of bedrijven helpen omzetten in succesvolle transities (persoonlijke start-ups) voor hun medewerkers, zoals Toyota op 3 oktober waarschijnlijk voor zijn mensen in Australië zal hebben gedaan.



 

DE AUTEUR

Management expert James P. Womack, is the founder and senior advisor to the Lean Enterprise Institute. The intellectual basis for the Cambridge, MA-based Institute is described in a series of books and articles co-authored by Jim himself and Daniel Jones over the past 25 years. During the period 1975-1991, he was a full-time research scientist at MIT directing a series of comparative studies of world manufacturing practices. As research director of MIT’s International Motor Vehicle Program, Jim led the research team that coined the term “lean production” to describe Toyota’s business system. He served as LEI’s chairman and CEO from 1997 until 2010 when he was succeeded by John Shook.