/Blijf in de pas

Blijf in de pas

WOMACKS YOKOTEN – Effectief dagelijks management is voor de meeste organisaties nog steeds lastig. Maar zo lang lijnmanagers problemen niet direct oplossen op het moment dat ze ontstaan en de aanpak ervan uitstellen of delegeren, blijftfundamentele stabiliteit onbereikbaar.



Tekst: Jim Womack, oprichter en senior adviseur Lean Enterprise Institute

Ik ben sinds kort verslaafd aan de elektronische afstands- en stappenmeter aan mijn pols. Al voordat ik er van mijn kinderen een moest kopen, liep ik elke dag flinke afstanden – een van de wandelingen die ik regelmatig maak, is die over de gemba op zoek naar yokoten. Maar nu heeft het me volledig te pakken. Het apparaatje vertelt me de hele dag door hoe ver ik nog verwijderd ben van mijn doel van tienduizend stappen, en dat helpt me om snel mijn plannen bij te stellen als ik niet op schema lig. De dagelijkse verwachting dat ik mijn doelstelling zal bereiken en de feedback die ik door de dag heen krijg op de vorderingen die ik maak en die me waar nodig tot direct bijsturen aanspoort, hebben mijn gedrag ingrijpend veranderd. Ik was in theorie altijd al een voorstander van wandelen, maar in de praktijk kwam het er vaak niet van. Nu ben ik ook in de praktijk een fervent wandelaar en bereik ik bijna altijd mijn doelstelling.

In dezelfde periode dat mijn obsessie met stappenontstond, werkte ikals redactie-adviseur aan een nieuw LEI-boek van Jim Lancaster, The Work of Management, dat op 7 maart op de Lean Summit is gepresenteerd. In dit boek wordt een systeem voor dagelijks management beschreven dat onder andere bestaat uit drie managementwandelingen die horizontaal door alle afdelingen van een waardecreërende organisatie (Lantech) lopen. Deze cyclus – aan het begin van de dag in elk werkgebied, wat later over elke afdeling (die vele werkgebieden omvat) en dan halverwege de ochtend door alle afdelingen van het bedrijf – voltrekt zich elke dag op een specifiek tijdstip en in een gestaag tempo. Het doel ervan is om te constateren of er de vorige dag verslechteringen in de performancezijn opgetreden in vergelijking met de historische cijfers, en om direct weer in de pas te komen. (Dit is het organisatie-equivalent van het apparaatje aan mijn pols).

Nu we deze zomer de twintigste verjaardag van het Lean Enterprise Institute naderen, ben ik van mening dat effectief dagelijks management van een stabiele performance – bereikt via de drie dagelijkse managementwandelingen, in een gestaag tempo en met directe bijsturing, zoals in het boek wordt beschreven – in de Lean community het grootste hiaat is tussen theorie en praktijk. Dit lijkt vreemd, aangezien Lean denken van het begin af aan gefocust is op het bepalen van de takttijd voor elke activiteit (de hoeveelheid van een bepaalde activiteit die op een dag moet worden uitgevoerd gedeeld door de hoeveelheid tijd die er op die dag beschikbaar is om haar uit te voeren). Bovendien hebben veel organisaties tien jaar of langer geleden al productieplanningsborden in hun werkgebieden en op hun afdelingen geplaatst, waarop de verwachtingen over de performance van uur tot uur en van dag tot dag zijn af te lezen. (Dit zijn natuurlijk simpelweg laag-volume extensies van Lean assemblagelijn-activiteiten voor de productie van hoge volumes, waarbij teamleiders in slechts een paar seconden en binnen takttijd reageren op achterstanden in de productie die worden gesignaleerd door middel van andon.) We zijn natuurlijk allemaal bezig met een stabiel, gestaag tempo en met hoe we dat in stand kunnen houden.

Dus wat is het probleem? In mijn ogen is de fundamentele oorzaak gebrek aan inzicht in wat management behelst. Ik merk dat de meeste managers het nog steeds vooral als hun taak zien om scoreborden voor performance te construeren, ervoor te zorgen dat de cijfers op de scoreborden actueel zijn, ondergeschikten te belonen voor goede prestaties en problemen door te verwijzen naar andere medewerkers in het bedrijf (of zelfs consultants) als de performance langere tijd uit de pas blijft.

Dit is de zoveelste manifestatie van de opvatting van moderne managers dat ze kunnen managen op basis van resultaten zonder het waardecreërende werk van de werkvloer echt te begrijpen, en dat ze de cruciale managementtaak van het creëren van tegenmaatregelen voor problemen – het stabiliseren van elk waardecreërend proces dus — aan anderen kunnen delegeren. Ik zal een voorbeeld geven. De afgelopen jaren heb ik vele bezoeken gebracht aan Bedrijf A, dat een Lean transformatie probeert te bewerkstelligen. Ik denk dat je wel kunt zeggen dat deze organisatie op dit moment in theorie Lean is. Maar als ik hun dagelijkse managementwandelingen op werkgebied- en afdelingsniveau observeer, zie ik nog steeds hetzelfde. De planningsborden voor de productie per dag en per uur zijn altijd up-to-date en de oorzaak van elke terugval in productie wordt netjes op de rechterkant van het bord genoteerd. Maar… de problemen zijn meestal dag in dag uit hetzelfde: ontbrekende onderdelen, slecht passende onderdelen, stilstandtijd om dezelfde reden bij dezelfde machine. Daarom vraag ik altijd: ‘Wie is er verantwoordelijk voor de aanpak van deze problemen?’ En dan krijg ik altijd te horen: ‘Dat is het team dat zich met operationele topklasse bezighoudt. Dat verwerkt de gegevens over een langere periode in een Pareto-diagram om vast te stellen wat de belangrijkste problemen zijn om ons op te focussen.’ Intussen kampt de werkvloer dagelijks met terugvallen in productie omdat oude problemen terugkeren en nieuwe problemen de kop opsteken en het bedrijf overuren draait om aan de vraag van de klant te kunnen voldoen.

Wat moeten deze lijnmanagers dan gaan doen? Ze moeten hun vaardigheden zodanig ontwikkelen dat ze genoeg van de activiteiten op de werkvloer begrijpen om productieteams direct tegenmaatregelen te kunnen helpen invoeren om de productie stabiel en weer in de pas te krijgen.Als de tegenmaatregel afdoende is, is het niet nodig om het probleem op de Pareto-lijst te zetten. Alleen als het probleem opnieuw optreedt en er complexe gegevensverzameling voor nodig is, komt het in aanmerking voor nader onderzoek door deskundigen binnen het bedrijf.

Dit hiaat in de manier waarop managers over werk denken – en waardoor ze zich ‘verveeld’ door hun bedrijf bewegen en dagelijks naar dezelfde problemen staren zonder er iets aan te doen – werd mij een paar jaar geleden echt duidelijk toen een TPS-expert die bij Toyota had gewerkt zich bij de ochtendwandeling over de verschillende afdelingen van Bedrijf A aansloot. Terwijl de lijnmanagers naar een probleem staarden dat op het bord was gezet vroeg hij, ‘Waarom nemen jullie niet nu meteen maatregelen tegen dit probleem?’ De groep keek hem ongelovig aan en één manager zei, ‘Maar het bord is toch bedoeld om het probleem te markeren, zodat operationele deskundigen er later mee aan de slag kunnen?’ Gelukkig liet de Toyota-veteraan zich niet op een zijspoor zetten. Hij stond erop dat het uit leden van de verschillende faciliteiten bestaande managementteam op hun ochtendwandeling langs zou gaan bij het proces dat het ontbrekende onderdeel produceerde. In een paar minuten werd duidelijk dat het probleem veroorzaakt werd door een ontbrekende onderdelenbak in het tweebaks-aanvulsysteem. Daardoor ontstonden er onvermijdelijk tekorten aan onderdelen. In vijf minuten was er een tegenmaatregel voor het probleem geïmplementeerd in de vorm van de toevoeging van een tweede bak. Geen OpEx-team nodig. Geen noodzaak om wijlen Valfredo Pareto te raadplegen. Geen tijdsachterstand bij het herstellen van een stabiele performance.

Waarom is het zo belangrijk dat managers in real time maatregelen nemen tegen problemen in plaats van ze voor zich uit te schuiven? Omdat dit de sleutel is tot het creëren van fundamentele stabiliteit in elk proces. En zodra die stabiliteit is bereikt, kunnen managers zich bezighouden met het daadwerkelijk verbeteren van de performance in plaats van eindeloos de performance van gebrekkige processen te meten. Steeds weer opnieuw zie ik precies het tegenovergestelde gebeuren: bedrijven formuleren allereerst een overkoepelende jaarlijkse visie voor hoe ze hun business door middel van hoshin-planning kunnen verbeteren (‘Laten we eens wat kaikaku proberen!’), maar de hoshin-plannen kunnen niet daadwerkelijk worden geïmplementeerd omdat er te veel chaos is in de bestaande waardecreërende systemen. Dus concentreren de managers zich in plaats daarvan op het verbeteren van deze systemen door middel van iets wat ze ten onrechte kaizen noemen, doorgaans uitgevoerd door teams van medewerkers. Maar de resultaten van de ‘kaizen’ (in feite niet meer dan herstelwerk, geen verbetering van de vorige standaard) zijn niet duurzaam vanwege de chaos in het dagelijkse waardecreërende proces. (Kaizen op chaos levert alleen maar meer chaos op.) Dus… de managers blijven het hele jaar door aanmodderen, bereiken weinig en beginnen vervolgens opnieuw, nadat ze tijdens de volgende jaarlijkse planningssessie als managementteam hebben gezworen dat ze het beter gaan doen door harder hun best te doen. En de cyclus herhaalt zich.

Om deze cyclus te doorbreken raad ik je met klem aan om Jims boek te lezen – ik denk dat het een Lean klassieker gaat worden – en om de juiste interpretatie van dagelijks management te omarmen. Deze omslag in managementdenken is cruciaal om in de pas te blijven en elke dag voor fundamentele stabiliteit te zorgen, zodat we vervolgens via kaizen en kaikaku duurzame vooruitgang kunnen boeken op de weg naar een Lean onderneming.

Meer over dagelijks management lees je in het nieuwe boek van Jim Lancaster

The Work of Management

Bestel direct het boek

 

 



 

De auteur

Managementdeskundige James P. Womack is oprichter en senior adviseur van het Lean Enterprise Institute. De intellectuele basis van het Instituut, dat huist in Cambridge, Massachusetts, staat beschreven in een reeks boeken en artikelen die Jim en Daniel Jones de afgelopen 25 jaar hebben geschreven. In de periode 1975-1991 was hij fulltime onderzoekswetenschapper bij het MIT, waar hij een reeks vergelijkende onderzoeken aanstuurde naar productiewerkwijzen over de hele wereld. Als onderzoeksdirecteur van MIT’s International Motor Vehicle Program leidde Jim het onderzoeksteam dat de term ‘Lean productie’ bedacht als omschrijving van Toyota’s business-systeem. Van 1997 tot 2010 was hij voorzitter en CEO van het LEI; John Shook is zijn opvolger.