Feature Articles

Thema-artikelen By: Carolien Nijhuis

Managers die hun mouwen opstropen

Thema-artikel - Bij Nijhuis Mitech is het management zo betrokken dat de eigenaar vaak op de gemba te vinden is, waar ze samen met medewerkers experimenten uitvoert. De transformatie die daarvan het resultaat is draagt bij aan de efficiëntie en de concurrentiekracht van het bedrijf.



Tekst: Carolien Nijhuis, eigenaar Nijhuis Mitech



Je hebt niet altijd een acute noodzaak nodig om verbeteringen in je werk aan te brengen, maar je moet wel vooruit kijken. En visie hebben.

Nijhuis Mitech produceert een breed scala aan componenten voor de vleesindustrie, waaronder ontharingskrabbers voor varkens. Hoewel ons bedrijf gezond is, besloten we ongeveer een jaar geleden Lean denken te omarmen als manier om ons concurrentievoordeel uit te bouwen. Onze producten zijn duurzaam en van hoge kwaliteit, en we hebben de mogelijkheid om ze in zeer korte tijd aan te passen aan de behoeften en machines van onze klanten. Zo onderscheiden we ons van onze concurrenten, wat vooral belangrijk is als je bedenkt dat bedrijven in Azië vergelijkbare componenten tegen 30 procent van de kosten produceren. Onze concurrenten bieden misschien goedkopere producten, maar veel van hen hebben nog nooit een slachthuis vanbinnen gezien!

Mijn overgrootvader begon met het produceren van slachtmachines, dus de fabricage van deze producten (jaarlijks ongeveer 90.000 stuks) is verankerd in ons DNA. Ik heb zelf vele jaren aan de lijn gewerkt, waardoor ik veel inzicht heb in het product en het proces.

Ik ben van mening dat leren niet alleen binnen een bedrijf plaatsvindt, maar ook door interactie met klanten en leveranciers – je moet hun behoeften begrijpen, en de manier waarop ze werken. Wij betrekken onze grondstoffen bijvoorbeeld in Europa, omdat we beseffen hoe belangrijk het voor onze kwaliteit is om te weten waar ze vandaan komen. (We hebben ook plannen om een klein staalbedrijf te kopen, zodat we in de toekomst onze bevoorrading volledig in eigen hand hebben.)

We werken al ongeveer een jaar met Lean, maar we focusten al lang voor die tijd op slimmer produceren en minder afval genereren. We noemden het alleen anders. Na een jaar merken we al dat Lean een zeer positieve invloed op onze bedrijfscultuur heeft; mensen worden gestimuleerd om het initiatief te nemen en actief deel te nemen aan de verbetering van het werk, en ze komen voortdurend met nieuwe ideeën. Experimenteren is een noodzakelijke voorwaarde voor verandering, maar om dat te kunnen doen moet je accepteren – en laten zien – dat het niet erg is om fouten te maken. Eigenlijk is dat noodzakelijk om te leren (hoewel we op voorhand wel wat huiswerk moeten doen, want de materialen die wij inkopen voor onze productie zijn vrij duur).

In het kader van onze Lean inspanningen hebben we controles van grondstoffen geïntroduceerd wanneer deze voor het eerst aan ons worden geleverd. Op die manier kan een probleem worden opgelost zodra het wordt ontdekt. Ook hebben we een nieuw kwaliteitssysteem in gebruik genomen, met een kwaliteitsprofessional die het product bij elke stap van het proces evalueert. Als het probleem klein is, wordt het ter plekke opgelost; is het groter en rechtvaardigt het een verandering in het werk, dan leggen we het werk stil, maken een inschatting van de situatie en beslissen we over de beste handelwijze. Daarnaast loopt onze kwaliteitsmanager twee tot drie keer per dag over de gemba om ervoor te zorgen dat iedereen de hulp krijgt die hij nodig heeft.

Een andere belangrijke verandering was de invoering van een wekelijkse planning om het werk dat op ons afkomt te plannen en visualiseren: wat moeten we produceren, wat zijn de specificaties van de klant, welke assemblageactiviteiten zijn vereist enzovoort. Dit systeem koppelt alle afdelingen die betrokken zijn bij de productie. Via onze ordergrafiek kan elke medewerker controleren of hij op schema ligt of niet. Kleurcodes maken deze beoordeling nog sneller en duidelijker: een groene kaart betekent dat iemand op schema ligt; met behulp van een gele kaart kan een medewerker die het moeilijk heeft om hulp vragen bij zijn werkzaamheden; een rode kaart betekent dat iemand achterloopt op schema. Het is real-time monitoring, en het werkt als een tovermiddel.

Ik kan ook een paar interessante cijfers geven. Sinds de introductie van Lean is de tijd die we nodig hebben om een product te maken met 20 procent gedaald. Daarnaast zijn we van drie dagen veiligheidsvoorraad (buffer) naar één gegaan. En dit is nog maar het begin!

Leidinggeven vanaf de gemba

In de loop der tijd heb ik met onze mensen leren communiceren op een manier die voor hen begrijpelijk, duidelijk en consequent is. Vertellen dat 'we het beste product willen maken dat er is' is niet voldoende. Ze moeten inzien waarom Lean goed is voor het bedrijf en dus ook voor hen. Het is de gebruikelijke vraag, 'Wat levert het mij op?'

Onze mensen hebben geleerd om Lean te denken, maar dat betekent niet dat elke verandering welkom is. Soms zijn ze bang om iets nieuws uit te proberen of er gewoonweg niet van overtuigd dat een verandering het proces ten goede zal komen. Wat ik normaal gesproken in die gevallen doe, is naar de lijn toe gaan en het zelf uitproberen. Ik heb negen jaar lang aan de lijn gewerkt en zelf producten gemaakt. De kennis die ik in die tijd heb opgedaan is buitengewoon nuttig; telkens als ik moet aantonen dat een voorgestelde verandering kan werken en wat we ermee kunnen bereiken, kan ik zo weer instappen.

Dit is voor mij de ultieme betekenis van 'het goede voorbeeld geven'. Het geeft een sterk signaal af aan onze mensen dat we dit met elkaar doen. Ik wil niet zo'n manager zijn die met zijn voeten op zijn bureau zit. Ik wil samen met mijn mensen voor verandering zorgen. Je kunt de hele dag over de gemba lopen, een prachtige missie opstellen en allerlei A3's schrijven, maar als je het werk niet goed kent, zul je nooit in staat zijn om het volledige potentieel van je bedrijf te benutten.

Een van mijn favoriete aspecten van Lean is de transformatie die je mensen ziet doormaken als ze de kracht ervan ontdekken. Toen we er pas mee begonnen, was onze kwaliteitsmanager bijvoorbeeld bepaald geen voorstander van Lean. Ze had jaren voor een multinational gewerkt en Lean daar in actie gezien (of dat echt Lean was, betwijfel ik) en ze had er zeer slechte ervaringen mee. Onze aanpak – waarvan leiders die hun mouwen opstropen absoluut een belangrijk onderdeel is – heeft haar overtuigd en inmiddels is ze een van de meest fervente aanhangers van Lean.

Ik vind het leuk om te zien dat mensen eigenaar zijn van de processen en voortdurend met suggesties komen om ze te verbeteren. Ze realiseren zich nu dat zij het verschil maken bij Nijhuis Mitech en dat ze niet alleen maar naar het werk komen om betaald te worden. Het is toch geweldig als werk leuk wordt?



De auteur:

Carolien-Nijhuis


Back to Top
   Comment