Case Studies

Casestudies By: Catherine Chabiron

Hoe een Frans bouwbedrijf de recessie overleefde door Lean

 

 

Berichten van de gemba – Door zich te focussen op kwaliteit en problemen definitief de wereld uit te helpen is het Paris Ouest Construction gelukt om de recessie te trotseren, zo ontdekte de auteur tijdens een gemba walk.

Tekst: Catherine Chabiron, Lean coach and member of Institut Lean France



Terwijl het in Frankrijk in sectoren als productie en dienstverlening wemelt van de verhalen over verbetering, is er één sector die (ook al wordt hij geteisterd door complexiteit en risico's) vrij onverschillig lijkt voor kwaliteitssystemen en Lean management: de huizen- en kantoorbouw. Zoek naar literatuur en verhalen over kwaliteitsmanagement in de bouw en je zult versteld staan van de magere opbrengst.

Dit komt waarschijnlijk doordat een gebouw een uniek prototype is – dat kan worden verfijnd als en wanneer nodig – terwijl industriële productie met grote volumes werkt en producten daar de eerste keer goed moeten zijn om de kosten van slechte kwaliteit terug te dringen.

Ja, de bouw is een verhaal apart. Daarom wilde ik dit onderwerp graag bespreken met Jean Baptiste Bouthillon, CEO van Paris Ouest Construction, en een aantal van zijn bouwplaatsen bezoeken. Jean Baptiste gelooft sterk in de kracht van Lean denken in de bouw – hij besteedt 40 procent van zijn tijd aan bezoeken aan zijn bouwplaatsen, vier stuks per week – en de kans om met hem mee te gaan op een gemba walk was te mooi om aan me voorbij te laten gaan.

Net als zijn concurrenten had Paris Ouest Construction -- een vrij klein bedrijf met 260 medewerkers en 60 tijdelijke krachten -- sinds de economische crisis van 2008 een flinke jas uitgedaan. Door de crisis waren de investeringen in gebouwen ingrijpend gedaald, zelfs in Parijs, en de markt begint zich nu pas enigszins te herstellen.

Hoe is het Paris Ouest Construction gelukt om deze crisis te boven te komen?

Terwijl we naar de eerste bouwplaats liepen die hij me wilde laten zien, zei Jean Baptiste, 'We brengen de helft van ons leven thuis door, dus hebben we daar behoefte aan kwaliteit en comfort. En als we iets bouwen, veranderen we de omgeving fysiek – en langdurig. Daarom is het goed om vooruit te denken bij de bouw.' Laag energiegebruik gedurende het hele leven van een gebouw is bijvoorbeeld alleen te garanderen met eersteklas constructiewerk.

Jean Baptiste legde me uit dat hij graag denkt in termen van 'kwaliteit bij (op)levering'. Maar hoe is dat te meten? Waar de auto-industrie de PPM (het aantal defecten per miljoen onderdelen) meet, vindt men in de bouwsector dat vijf in het oog springende problemen per opgeleverd appartement best een fatsoenlijke score is voor een 'prototype'. Naar aanleiding daarvan begonnen Jean Baptiste en zijn team zich af te vragen hoe de verwachtingen van de klant op het gebied van kwaliteit te definiëren zijn. Dit is duidelijk niet eenvoudig; de opdracht wordt aanbesteed door een investeerder, de specificaties en de controle zijn het privilege van de door die investeerder gekozen architect en het beheer van het voltooide gebouw is vaak de verantwoordelijkheid van een derde partij. En dan heb je natuurlijk ook nog de mensen die in de woningen komen te wonen of in de kantoren komen te werken (al deze partijen hebben een andere definitie van kwaliteit). We hebben hier te maken met een zeer complex systeem.

Toen ik de eerste bouwplaats bezocht en de plaatselijke opzichters ontmoette, kreeg ik direct het bewijs dat dit een onderwerp is dat
de mensen van Paris Ouest Construction intensief bezighoudt. Aan de muur in het kantoor van de bouwers hing een vel papier met drie discussiepunten:

  • In welk nieuw probleem in dit gebouw      moeten we ons verdiepen en er een oplossing voor zoeken? Het antwoord      bleek de geprefabriceerde badkamers.
  • Welke specifieke verwachtingen heeft      de klant van dit gebouw? Voorkomen van overmatige waterconsumptie (het      gebouw zal bewoond worden door mensen met een laag inkomen en de      waterrekening gaat niet naar elke individuele huurder).
  • Waar mogen we bij dit gebouw vooral      niet aan voorbijgaan? Beheersing van de verschillende cyclustijden      voor de nieuwe onderdelen van het gebouw en voor de onderdelen die we      alleen renoveren. De verschillen in werkinhoud tussen nieuwbouw en renovatie      kunnen invloed hebben op de volgorde van disciplines die hun werk komen      doen in elk van de appartementen (systeembouwers, loodgieters,      elektriciens, schilders enzovoort).

Focus is belangrijk, en Jean Baptiste begint al zijn gemba walks stelselmatig met deze punten in zijn achterhoofd (het is heel gemakkelijk om je te laten afleiden door de vele proces- en aanbestedingsproblemen die zich normaal gesproken op een bouwplaats voordoen). Op de tweede bouwplaats die we bezochten vormden diezelfde drie vragen inderdaad opnieuw het uitgangspunt van onze wandeling.

[foto van de drie vragen]

Op de eerste bouwplaats ging het gesprek al snel over de problemen die aan de muur van het kantoor hingen; er ontspon zich een interessante discussie over herstelwerk voor de geprefabriceerde badkamers. Ze kwamen allemaal in een batch, vlak voor de zomervakantie, en werden snel in elk van de toekomstige appartementen geplaatst. Toen de bouwwerkzaamheden in september werden hervat, werden de scheidingswanden opgetrokken en kwamen de loodgietersteams in actie. Die kwamen tot de ontdekking dat er twee badkamers in de verkeerde appartementen waren geplaatst. De scheidingswanden moesten worden neergehaald en de twee badkamers moesten worden omgewisseld.

Belangrijk was dat de discussie zich niet concentreerde op het herstelwerk zelf, maar op hoe het bedrijf dit soort fouten in de toekomst kon vermijden. Op de tweede bouwplaats die we bezochten ging Jean Baptiste nog een stap verder; hij daagde het team uit om dieper na te denken over standaards en het vermogen van een bouwvakker om zijn eigen werk op onregelmatigheden te controleren. Dit vermogen om adequaat en inadequaat werk duidelijk te definiëren is een van de meest fundamentele vaardigheden die we bij mensen kunnen ontwikkelen.

 

Jean Baptiste heeft een duidelijk idee van wat hij wil. 'Ik vraag mijn mensen om ten minste één probleem per dag op te schrijven en te bespreken hoe zij dat in de toekomst kunnen voorkomen,' vertelde hij me. 'Geen probleem is te klein. Sterker nog, hoe kleiner de problemen die ik mensen zie bespreken, hoe hoger de kwaliteit uiteindelijk vaak is. Ik word pas ongerust als ik geen problemen zie!'

Het laatste aandachtspunt tijdens de gemba walks van Jean Baptiste (voordat hij een ronde maakt over de bouwplaats zelf) is een macroschema van de belangrijke data in het proces zoals zij oorspronkelijk waren geformuleerd. Deze worden nauwlettend bijgehouden; het doel is om iedere datum zo veel mogelijk te 'behouden' en bij de oorspronkelijke planning te blijven. Op beide bouwplaatsen ging het er niet om te controleren of managers in staat waren om een gedetailleerde gantt-grafiek te produceren, maar om ze gefocust te houden op de belangrijke mijlpalen. Dankzij deze systematische aanpak om de mijlpalen overeind te houden, samen met de ‘kleine-batchmentaliteit’ die ik hieronder zal bespreken, weet Paris Ouest Construction projecten waar hun concurrenten vaak achttien maanden voor nodig hebben in dertien tot veertien maanden af te ronden.


 

Learning-on-the-job

Op de tweede bouwplaats die we bezochten zag ik ook verschillende experimenten waarmee learning on-the-job werd gestimuleerd.

Aanvulling van voorraden door middel van pulled flow wordt bijvoorbeeld getest met technische-muurdelen (technische muren worden opgetrokken met alle leidingen en bedrading erin, wat wel 0,5 vierkante meter ruimte in de woning kan besparen). Paris Ouest werkt niet rechtstreeks aan de leidingen en de afsluiters (specifieke werkzaamheden worden uitbesteed). De onderaannemers daarvoor komen normaal gesproken in een later stadium, maar de plaatsing van de technische muren moet worden begeleid; het bedrijf benut deze nieuwe flow van bouwbenodigdheden om pulled flow onder de knie te krijgen.

We zagen ook een kaizen-bord met ideeën voor een nieuwe techniek om betonnen balkons te produceren (we hebben het testplan bekeken het resultaat van de test op de bouwplaats gezien, een zeldzame gelegenheid om een leerproces live te aanschouwen).

De meeste mensen zijn wel een keer op een bouwplaats geweest. Op elk willekeurig tijdstip zijn er allerlei verschillende disciplines aan het werk, en het managen van de volgorde van al die werkzaamheden is essentieel; afscheidingswanden moeten worden opgezet voordat een loodgieter buizen kan verbinden, een elektricien de bedrading kan aanleggen et cetera. En dat alles moet gebeurd zijn voordat een schilder aan de slag kan. In een groot gebouw zijn een heleboel onderaannemers tegelijk aan het werk, met een takttijd van ongeveer een appartement er dag. Wat me heel erg opviel was de netheid van een aantal van de appartementen in wording, waarin een onderaannemer zojuist zijn werkzaamheden had voltooid.

Ik had overal gereedschap, puin, mensen, stellages en ladders verwacht. Toen ik Jean Baptiste vroeg hoe ze dat voor elkaar kregen, vertelde hij me dat hij en zijn team twee regels voor de onderaannemers hebben geformuleerd om herstelwerk en wachttijd te beperken:

  • De werkruimte moet worden      opgeruimd zodra ze klaar zijn en voordat ze in het volgende appartement gaan      beginnen (puin moet worden afgevoerd, gereedschap moet worden verwijderd      et cetera). Dit is meer dan 5S of respect voor de volgende discipline; net      als in de industrie zijn bouwvakkers geneigd om activiteiten in batches      uit te voeren. Ze selecteren een week aan werk en het corresponderende      gebied en 'bezetten' de volledige ruimte, zodat ze het werk kunnen      onderbreken en opnieuw kunnen oppakken wanneer en hoe ze maar willen. Aangezien      de takttijd één appartement per dag is, bezetten ze vaak een gebied van      vijf appartementen per week. Maar daarmee verhinderen ze dat andere      disciplines hun werk kunnen komen doen (ook al zijn ze in de loop van een      week niet meer dan acht uur in elk van de appartementen bezig). De 'Klaar      en wegwezen' methode van Paris Ouest Construction dwingt de bouwvakkers om      de week in kleinere batches van één dag op te delen; nu maken ze één appartement      per dag af en ontruimen ze die woning daarna direct. Zo kan er aan      verschillende appartementen tegelijk worden gewerkt, wat de totale      doorlooptijd verkort.
  • Zelfcontrole door elke      bouwvakker. Hiervoor is het nodig dat de verwachtingen van de discipline      die daarna instapt duidelijk zijn. Met dat doel heeft Paris Ouest      Construction een document van één pagina ontworpen, een soort 'Eerste stap      oké' template, waarop werkomstandigheden en kwaliteitseisen staan      geformuleerd. Het document wordt vóór de klus met de bouwvakker      doorgenomen, en als dat nodig is wordt er een actieplan opgesteld. Dit was      een grote verandering ten opzichte van de traditionele checklist-audit,      die pas wordt uitgevoerd nadat het karwei voltooid is.

Na ons bezoek aan de appartementen begon Jean Baptiste zijn debriefing van de gemba walks met een opmerking over de veiligheidsproblemen die hij had gesignaleerd. 'Bescherming van de bouwvakkers is de eerste stap bij kwaliteitsmanagement en vormt de basis van respect,' zei hij tegen me.


 

Bouwstenen voor kwaliteit

De visie van Jean Baptiste op kwaliteitsmanagement heeft niets te maken met ISO (in de meeste gevallen weinig meer dan uiterlijke schijn). Zijn visie plaatst mensen centraal en is gebaseerd op twee fundamentele ideeën:

  • Kennis      van de verwachtingen van de klant, en als die lastig te begrijpen zijn,      het gebouw voortdurend door de ogen van de klant proberen te zien. Wachten      op feedback bij de bezichtiging of vlak voor de laatste overdracht is te      laat. Daarnaast stimuleert de 'Klaar en wegwezen' methode disciplines om      andere disciplines als klanten te zien.
  • Wanneer      het uitwendige gedeelte eenmaal staat, is het constructiewerk vooral een      kwestie van het aanhouden van de juiste volgorde van disciplines op een      bouwlocatie (allemaal in handen van externe onderaannemers, die soms op      hun beurt ook weer onderaannemers inhuren). Daarom is het cruciaal om vertrouwen      op te bouwen; dat zorgt voor transparantie en stimuleert discussies over problemen.      Om deze reden probeert Paris Ouest Construction een veilige werkomgeving      te creëren waar mensen problemen onder de aandacht kunnen brengen en ze      gemakkelijk kunnen rechtzetten of naar hogerhand kunnen doorsluizen (als      ze er zelf niet uitkomen).

De manier waarop het bedrijf kwaliteitsmanagement benadert is Lean denken op zijn best – regelmatige gemba walks, een echte focus op de klant, consistente monitoring van wat bereikt of verbeterd moet worden, openstaan voor leren van problemen, aanwezigheid van het topmanagement op de werkplek en aandacht voor veiligheid, levering en kwaliteit.

Hoewel het niet eenvoudig is, levert aandacht voor details Paris Ouest Construction uiteindelijk veel op. Het leidt bijvoorbeeld ook tot innovaties, zoals hun in-house oplossing voor koudebruggen (een van de belangrijkste bronnen van energieverspilling in gebouwen), een bestseller die veel esthetischer, effectiever en gemakkelijker te installeren is dan kant-en-klare oplossingen. Deze oplossing is voortgevloeid uit uitgebreide observaties van bouwlocaties (teams waren ongelukkig met eerdere oplossingen) en uit de samenwerking tussen verschillende afdelingen.

[Foto van de in-house oplossing voor koudebruggen]

Als je nog niet overtuigd bent van de werkwijze van Paris Ouest Construction, volgen hier nog een paar cijfers: de doorlooptijd voor het structurele werk stroomopwaarts (volledig en rechtstreeks gemanaged door Paris Ouest) is enorm verbeterd; het aantal klussen dat compleet en op tijd wordt afgerond is gestegen van 40 naar 80 procent. Ook wordt er vooruitgang geboekt met het werk van de onderaannemers, hoewel dit natuurlijk lastiger in kaart te brengen en te meten is.

En er is meer. Het aantal en de ernst van ongevallen zijn door de jaren heen consistent afgenomen, dankzij de voortdurende focus op veiligheid.

Tot slot hebben innovatie en kaizen bijgedragen tot het feit dat Paris Ouest Construction in de vier jaar tussen 2010 en 2014 een CO2-reductie van 47 procent heeft weten te realiseren.



 

DE AUTEUR

Catherine Chabiron is a lean coach and member of the Institut Lean France. She previously held the role of Director of IS Governance at Faurecia, a large French industrial group, working for eight years at the heart of the IS department's lean transformation.

Back to Top
   Comment