Feature Articles

Thema-artikelen By: Oerlemans familie

Een familiezaak

Thema-artikel - Een Nederlands familiebedrijf voor onderhoud en renovatie van gebouwen heeft zichzelf weten te transformeren door zijn werkzaamheden te visualiseren, klantgerichter te werken en op een andere manier met medewerkers om te gaan.



Tekst: Amy Davidson-Oerlemans, commercieel directeur, Chris Oerlemans, financieel directeur en Steven Oerlemans, technisch directeur Kloet Onderhoud, Vlaardingen (Nederland).



Wij hebben ons allemaal op verschillende tijdstippen bij het familiebedrijf aangesloten, en het is misschien geen toeval dat ons Lean traject van start ging op het moment dat we uiteindelijk alle drie met onze vader Sjaak waren gaan samenwerken. We zijn heel compatibel - zowel qua karakter als qua vaardigheden; je zou bijna denken dat onze vader ons speciaal heeft ontworpen om op een dag samen het bedrijf te leiden.

De geschiedenis van Kloet gaat bijna honderd jaar terug. Kloet begon als schildersbedrijf (gedurende drie generaties in handen van ons en van de familie Kloet) dat de scheepsbouwindustrie hier in Vlaardingen bediende. Na verloop van tijd is het uitgegroeid tot een onderhouds- en renovatiebedrijf voor gebouwen met een honderdtal werknemers.

Zoals elk bedrijf dat al lang bestaat, was Kloet niet gemakkelijk te transformeren. Het heeft ons behoorlijk wat tijd gekost, maar uiteindelijk hebben we een grote culturele verschuiving weten te bewerkstellige. Daarbij heeft Lean een grote rol gespeeld.

Onze eerste verbeterinspanningen waren alleen gericht op het efficiënter maken van de onderneming. We begonnen met het standaardiseren van een aantal van onze processen. Maar al snel realiseerden we ons dat we niet veel zouden bereiken als we alleen maar van bovenaf nieuwe regels oplegden. Het werd ons duidelijk dat we, wilden we Kloet echt transformeren, ook de werkvloer en het middenmanagement betrokken moesten zien te krijgen.

Daarom introduceerden we in 2012 het programma Verantwoordelijkheid bij de basis. Uit de gesprekken die we met onze mensen voerden, kwamen prachtige inzichten naar voren; we hadden echt het idee dat we ze op deze manier bereikten. Maar het programma kwam niet van de grond, deels omdat we onze verbeterinspanningen (we noemden ze nog niet Lean) nog steeds puur als hulpmiddel zagen, en deels omdat onze mensen de veranderingen moe begonnen te worden. Hoewel ze wisten dat we als bedrijf efficiënter konden werken, voelden ze niet de drang om te veranderen. Ze werkten immers al tientallen jaren op dezelfde manier. 'Waarom doen jullie de dingen niet zoals jullie vader ze deed?' is een vraag die ons talloze malen is gesteld.

Uiteindelijk realiseerden we ons dat we moesten afstappen van de traditionele managementbenadering die we al zo lang gebruikten om ons bedrijf (en met ons een miljoen andere bedrijven) te runnen. De generatie van onze vader hanteerde de zogenaamde 'command-and-control' managementmethode. Dat betekende dat iedere werknemer elke dag verteld werd wat hij moest doen. Geen wonder dat mensen niet bereid waren om te veranderen.... we spraken een taal die ze niet begrepen! Een paar jaar geleden hebben we daarom besloten om Lean denken formeel te omarmen, in de hoop dat dat ons vooruit zou helpen. En dat heeft het inderdaad gedaan.


Visualisatie van het werk

Telkens als er iets misging met een van onze projecten, kostte het ons een hoop tijd om weer op het juiste spoor te komen. We moesten proactiever worden, niet steeds maar weer brandjes te blussen en verwoed proberen bij te sturen. De kosten van onze mislukte projecten baarden ons zorgen. Daarom leek het ons uitermate nuttig om onze Lean transformatie op kwaliteitsnormen te richten. Het was heel lastig om te definiëren wat kwaliteit voor onze klanten betekent, maar het maakte het mogelijk om afwijkingen in onze processen te identificeren.

Maar we wilden meer dan ons aan standaards houden. We wilden een andere cultuur voor Kloet, en we wisten dat dit alleen zou lukken als we eerst onze eigen manier van denken en leidinggeven veranderden. Dit inzicht, dat we te danken hadden aan het Lean Management Instituut (LMI), werd onderstreept door de resultaten van het onderzoek van Stefan Visser van Management Drives™. We zijn familie en hebben vergelijkbare karakters en een vergelijkbare kijk op de wereld, en dat betekent dat we vaak ook dezelfde 'blinde vlekken' hebben. Daardoor lukte het ons niet om al onze medewerkers bij de nieuwe aanpak van het bedrijf te betrekken. Tegenwoordig zijn we in staat om onze communicatie- en managementstijlen aan te passen wanneer dat nodig is. Dit heeft de manier waarop we met onze teams omgaan ingrijpend veranderd.

We hielden op met antwoorden geven en begonnen vragen te stellen. Aanvankelijk leek het onmogelijk om mensen niet te vertellen wat ze moesten doen. Het voelde bijna tegenstrijdig: hoe moesten we ze leren hoe ze zich anders konden gedragen als we ze geen aanwijzingen mochten geven? Maar hoe meer we het deden, hoe gemakkelijker het werd. Hierbij en bij veel andere zaken was de steun van onze coaches van het LMI - niet alleen van Stefan, maar ook van René Aernoudts - absoluut cruciaal. Veel van hen waren immers al met Lean bezig toen wij drieën nog in de luiers zaten!

Het was verrassend om te zien hoe soepel onze mensen hun manier van denken wisten te veranderen als we ze uitdaagden om bepaalde dingen te doen of zich op een andere manier te gedragen. Onze nieuwe aanpak stimuleerde hen om wezenlijke dialogen aan te gaan met hun collega's en problemen aan de orde te stellen op het moment dat die zich voordeden. Ze begonnen als team grote stappen te zetten.

Al snel werd visueel management de motor van ons traject: onze borden (van de borden in onze obeya-ruimte tot de exemplaren waarop het werk van elk team wordt bijgehouden) stellen ons in staat om bedrijfsdoelstellingen naar onze teams te communiceren en tegelijkertijd de problemen op te lossen die op de werkvloer naar boven komen. Ze hebben ervoor gezorgd dat iedereen bij Kloet in aanraking kwam met Lean en dat informatie sneller dan ooit van A naar B ging. Deze analoge manier van noteren en delen van informatie is zo eenvoudig als het maar kan, maar het heeft ons bedrijf echt getransformeerd. Iedereen heeft nu zicht op de huidige stand van zaken en een duidelijk beeld van ieders verantwoordelijkheden. De hoeveelheid informatie die we op een bord kunnen verzamelen is verbluffend groot; als een teamchef aan het eind van de dag een foto van een bord maakt en naar zijn manager appt, heeft die een glashelder beeld van elk aspect van het werk.

De op borden inzichtelijk gemaakte informatie (vroeger ging dat met Excel-bestanden, waarin een heleboel informatie verborgen bleef) toont mensen dynamieken en problemen waar ze voorheen geen zicht op hadden, creëert een gemeenschappelijke interface die we gebruiken om te communiceren en stelt ons in staat het werk voortdurend verder te verbeteren.

Het tempo van verbetering is de afgelopen jaren zelfs drastisch toegenomen, vooral omdat mensen problemen niet langer verbergen of afwachten tot ze van ons te horen krijgen wat ze moeten doen. Ze doen zelf suggesties en werken samen mee aan de oplossing van problemen. Ze zijn eigenaar van hun processen.

Visueel management is in veel opzichten vooral een symbool van onze transformatie als leiders: met 25 projecten die op elk willekeurig tijdstip in heel Nederland lopen kunnen we onmogelijk alles bijhouden wat er speelt (hoeveel gemba walks we ook maken). We moesten gewoon leren om onze mensen te vertrouwen en af te gaan op de informatie die ze ons geven. Het is verfrissend, en het doet wonderen voor Kloet.


Nieuwe business

Soms loop je met Lean het risico dat je in de details van de werkzaamheden blijft steken. Daarom vinden wij het nuttig om te specificeren waarom we doen wat we doen; klantenbehoeften zijn voor onze mensen een leidraad bij elke stap in de procedure, meteen vanaf het offertestadium. Leveren we met onze projecten kwaliteit voor de klant? Laat de klant zijn onroerend goed met een positief gevoel aan ons over? Hoe zien onze klanten de wereld en hoe kunnen we hen helpen hun doelen te bereiken door middel van de diensten die we leveren?

Deze toegenomen focus op de behoeften van de klant werpt zijn vruchten af. Lean is duidelijk een bron van concurrentievoordeel voor Kloet geworden; wanneer onze klanten ons kantoor bezoeken en onze teams hen rondleiden en bijvoorbeeld onze borden laten zien, is meteen helder dat iedereen in ons bedrijf (van de stagiaires tot de managers) weet wat we doen, hoe we het doen en waarom. Lean is gewoon onderdeel geworden van de manier waarop we denken, en klanten vinden het leuk om te zien hoe trots en betrokken onze mensen zijn. Het heeft al verschillende keren rechtstreeks nieuwe business voor ons gecreëerd.

Maar dit is niet het enige. Onlangs hebben we de ISO 55001-norm gehaald, een bewijs dat we als dienstverlener strategische analyses van klantbehoeften kunnen uitvoeren op het gebied van assetmanagement. Dit is een belangrijke mijlpaal voor ons bedrijf, en er bestaat geen twijfel over de relatie tussen deze mijlpaal en de hechte relatie die we met onze klanten hebben ontwikkeld. Dankzij Lean hebben we een koppeling weten te creëren tussen de behoeften van de klant en het werk dat onze jongens elke dag op de vloer doen. Deze koppeling komt het best tot uiting op onze teamborden, waarop we de specifieke wensen van de klant voor iedereen (zelfs voor de klant zelf) noteren. Je hoeft maar te denken aan je eigen ervaringen met aannemers en je weet waarom dit zo bijzonder is!

We vragen ons vaak af of het feit dat we een familiebedrijf zijn – en ook nog een klein familiebedrijf – een obstakel of een katalysator voor onze Lean transformatie is geweest. Een klein bedrijf van al bijna een eeuw oud heeft zeker zijn nadelen: onze mensen kijken vaak naar het verleden in plaats van naar de toekomst, en omdat we dicht bij iedereen staan die hier werkt is het voor ons vaak moeilijk om 'de managers' te zijn. Maar tegelijkertijd kunnen we niet ontkennen dat het gevoel van vertrouwdheid en de eerlijkheid en loyaliteit die mensen elke dag aan de dag leggen, belangrijke hulpmiddelen zijn als je dingen wilt veranderen.

Het is ook heel interessant om met leden van je eigen gezin in de raad van bestuur te zitten. Zoals we al eerder aangaven, zijn we zeer compatibel en ons vermogen om de transformatie vanuit verschillende invalshoeken (operationeel, financieel en communicatief) te benaderen maar tegelijkertijd één front te vormen is een groot voordeel geweest. Het is zeker leuk om te weten dat je op elkaar kunt bouwen, vooral wanneer je zoiets groots probeert te bewerkstelligen als een cultuurverandering.

We denken heel erg hetzelfde en we vullen elkaars zinnen vaak aan. Dat betekent natuurlijk ook dat we elkaar niet altijd laten uitspreken.... maar zo werkt het nu eenmaal in een gezin. En we zouden het ook niet anders willen.



De auteurs:

The Oerlemans family


Back to Top
   Comment