Feature Articles

Thema-artikelen By: Jim Womack

De sociale basis van Lean Management

Jim-Womack-talks-about-social-heijunka

 

De sociale basis van Lean Management

Womacks yokoten – De auteur ziet hoshin-planning, A3-denken en dagelijks management als de drie belangrijkste elementen van een Lean systeem. Hij beschrijft het daaraan gekoppelde gedrag waarmee Lean tot volle bloei kan komen.

 

 

Tekst: Jim Womack, oprichter en senior adviseur Lean Enterprise Institute

Toen ik deze zomer twintig jaar geleden het Lean Enterprise Institute oprichtte, gingen de zaken van een leien dakje tot ik onze derde medewerker aannam.

Medewerker nummer twee en ik konden altijd prima samen over problemen en oplossingen praten. Maar toen medewerker nummer drie arriveerde in wat opeens een organisatie met twee onderdelen (operations en conferenties) werd, merkte ik meteen dat beiden het vaak één op één met mij wilden hebben over problemen waarbij beide onderdelen betrokken waren. Geen van tweeën had namelijk de middelen om met de ander een constructief gesprek aan te gaan over de aard van het probleem en over de beste manier om het aan te pakken zonder dat ik erbij betrokken was. Omdat ik geen effectieve methode had om problemen in een organisatorische context te plaatsen, leidde elke bijeenkomst van ons drieën tot twee extra één-op-ééngesprekken, waarin nummer twee en nummer drie in besloten kring een speciaal pleidooi hielden voor hun gewenste handelwijze.

Dankzij mijn twintig jaar ervaring met het managen van grote internationale projecten bij het MIT wist ik dat het in de meeste organisaties zo werkte. En ik kon me voorstellen dat onze managementproblemen gestaag zouden toenemen als we onze activiteiten gingen opschalen en nieuwe functies aan ons organigram gingen toevoegen. Ik wist dat er steeds meer problemen en conflicten op mijn bureau zouden belanden. Daarom begon ik na te denken over de elementen van een Lean managementsysteem dat een sociale basis zou vormen voor het gezamenlijk bespreken van problemen en grijpen van kansen. Daarmee zou iedereen op het juiste niveau van de organisatie overeenstemming kunnen bereiken over de beste tegenmaatregelen en initiatieven.

Op een gegeven moment heeft het LEI drie kernelementen voor dit systeem geïdentificeerd: hoshin-planning voor grote sprongen in de performance (waarbij elk organisatieniveau van hoog tot laag betrokken is), A3-analyse (meestal met value-stream maps) voor gestage verbetering op elk niveau van de organisatie en dagelijks management om fundamentele stabiliteit te creëren en te behouden. (Tot nu toe werkt dit goed. Maar natuurlijk wordt alles altijd jaarlijks geëvalueerd en verbeterd. Niets is perfect.)

We boeken gestaag vooruitgang met onze pogingen om de drie elementen van Lean management in de hele Lean Community te verspreiden. Ik hoopte (ging er zelfs vanuit) dat deze methodes met elkaar de sociale basis zouden vormen voor constructieve gesprekken over het in stand houden en verbeteren van de performance in elk onderdeel van elke organisatie. Maar tijdens mijn bezoeken aan vele organisaties over de hele wereld zag ik - en zie ik nog steeds - iets heel anders.

  • Hoshin-plannen worden aan de top ontwikkeld, zonder feedback van lagere niveaus over de beschikbare middelen of over de conflicten tussen hoshin-plannen en reeds bestaande budgetterings- en managementsystemen met hun KPI' s. Dit betekent dat lagere managers gevraagd wordt te doen wat ze al doen, terwijl ze zonder extra middelen ook nog aanvullende initiatieven moeten nemen die vaak indruisen tegen bestaande KPI's, en zonder dat ze met hun collega's in de rest van de organisatie hebben afgestemd welke ondersteuning en samenwerking ze nodig hebben. Het is dan ook niet verwonderlijk dat initiatieven voor strategische implementatie die op het eerste gezicht indrukwekkend lijken - al die visuele borden en obeya-ruimtes - hun hoshin meestal niet realiseren en ondersteunen.
  • A3's worden geschreven met als uitgangspunt de oplossing die voor de auteur het meest comfortabel is. Vervolgens wordt van achteren naar voren gewerkt om de voorkeursmaatregelen te rechtvaardigen. (Denk aan Porter in John Shooks Managing to Learn, die zijn eerste A3 opstelt door overhaast naar oplossingen te grijpen.) De vele mensen die geraakt worden door een probleem worden niet bij de oplossing betrokken, of erger nog, voelen zich niet gerespecteerd als ze geraadpleegd worden. De voorgestelde tegenmaatregelen blijven meestal verre toekomstmuziek en monden niet uit in reële veranderingen.
  • Het dagelijks management vindt plaats middels statusborden die ontworpen zijn door CI- (continuous improvement) of OpEx- (operational excellence) groepen en wordt plichtmatig nageleefd door teams op de werkvloer die elke ochtend de 'rode' en 'groene' performance beoordelen. Maar er is geen mechanisme voor real-time probleemoplossing door werkvloermedewerkers en hun managers, en de vele managers slaan bij een gedeeld probleem de handen niet ineen om rood in groen om te zetten en de fundamentele stabiliteit te handhaven. Eigenlijk is het alsof je een groter, opvallender scorebord maakt waarop een verliezend team beter kan zien hoe ver het achterloopt.

Terwijl ik over deze situatie nadacht, heb ik er nooit aan getwijfeld dat hoshin-planning, A3-analyse en dagelijks management de essentiële instrumenten voor Lean management zijn. En ik ben ervan overtuigd dat de succesvolle inzet ervan iedereen bij elkaar kan brengen, net zoals een dirigent alle delen van een orkest of koor kan samenbrengen. Maar ik realiseer me steeds meer dat deze methodes worden ingezet zonder aandacht voor de maatschappelijke context en de managementmentaliteit die ze effectief kunnen maken. Dus wat heb ik geleerd over het creëren van een sociale context en de managementmentaliteit die mensen samen kan brengen?

 

  • Met betrekking tot hoshin-planning: Het topmanagement moet lagere managers vragen naar hun specifieke plannen (meestal in de vorm van A3' s) voor het realiseren van de hoshin en naar de middelen die ze van de top en van managers in andere delen van de organisatie nodig hebben om te slagen. Dit leidt meestal tot de conclusie dat er onvoldoende middelen zijn om meer te bereiken dan enkele van de gewenste hoshin-doelstellingen, en de noodzaak om de selectie terug te brengen tot de paar essentiële doelstellingen die bereikt kunnen en moeten worden. Dat is moeilijk. Maar het feit dat er geen kritische vragen worden gesteld over de methode van uitrollen en het feit dat men niet realistisch is over middelen zijn de belangrijkste oorzaken dat hoshin niet wordt gerealiseerd. Tegelijkertijd moet het topmanagement zorgvuldig naar het reeds bestaande begrotingssysteem en de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI' s) kijken om tegenstrijdigheden uit de weg te ruimen. Mensen moeten voor vol worden aangezien in plaats van ze te straffen als ze het juiste doen om de cruciale hoshin te realiseren. (In mijn column Metrics: Mindless of Mindful? geef ik een mooi voorbeeld van wat er gebeurt als deze noodzakelijke stappen niet worden genomen.)
  • Met betrekking tot A3-analyse: De belangrijkste doorbraak is het idee dat A3's geschreven worden door een verantwoordelijke persoon (vaak zonder gezag over degenen die met het probleem te maken hebben) die intensief communiceert met iedereen in de organisatie die relevante informatie heeft over het probleem. Dit moet gepaard gaan met een tweede concept: openlijk problemen delen met de auteur van de A3 is de belangrijkste bijdrage die medewerkers kunnen leveren aan het succes van hun organisatie. En nogmaals, iedereen moet voor vol worden aangezien: een probleem blootleggen om daar vervolgens voor gestraft te worden is iets wat geen enkele werknemer zich twee keer zal laten gebeuren.
  • Met betrekking tot dagelijks management: De belangrijkste doorbraak is voorkomen dat het volmaakte de vijand van het goede wordt. Zoals Jim Lancaster beeldend beschrijft in zijn boek The Work of Management, is elke CI- en OpEx-groep van nature geneigd om alle problemen in een proces te identificeren, pareto-analyses uit te voeren, gedetailleerde plannen te maken voor het meten ervan, en... het vertrouwen en de belangstelling te verspelen van de mensen die het werk daadwerkelijk doen wanneer dezelfde problemen steeds weer opnieuw op de managementborden verschijnen. In plaats daarvan moet elk probleem direct zichtbaar zijn op het moment dat het zich voordoet en moet er onmiddellijk actie op worden ondernomen door de frontlinemanager en de teams in de vorm van een tijdelijke tegenmaatregel om de performance weer op het oude niveau te krijgen. Zo creëer je tijd voor grondige analyse van de onderliggende oorzaken.

In alle gevallen draait het erom dat er iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor het leiden van de analyse, dat er snelle en haalbare actie wordt ondernomen en dat iedereen voor vol wordt aangezien. Zo ontstaat de vertrouwenwekkende sociale context die ervoor zorgt dat elke werknemer en elke manager zich blijven concentreren op handhaving van de stabiliteit en geleidelijke verbetering van de performance, in de wetenschap dat er respect is voor hun kennis en vaardigheden en dat ze zich beschermd weten tegen tegenstrijdige en onmogelijke eisen.

Maar wacht eens: Hoe zit het met de goedbedoelende CI- en OpEx-teamleden die zich tijdens de discussie over de procedure waarschijnlijk miskend zullen voelen (en die waarschijnlijk het grootste deel van de lezers vormen)? Wat is hun rol binnen een goed ontworpen Lean managementsysteem? Mijn antwoord is dat ze, in plaats van problemen direct zelf op te gaan lossen zoals de meeste mensen momenteel doen, lijnmanagers moeten leren hoe ze hoshin-plannen kunnen ontwikkelen, hoe ze goede A3's kunnen schrijven en hoe ze het dagelijks management kunnen vormgeven door snel op elk probleem te reageren. Waarschijnlijk zullen ze elk van deze methodes de eerste keer moeten demonstreren en vervolgens de lijnmanagers coachen wanneer die er zelf mee aan de slag gaan. Na verloop van tijd worden de stafteams de opvoeders en coaches van het lijnmanagement in plaats van eerstelijns probleemoplossers. Dit is het laatste element van succesvol Lean management om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Auteur:

JimWomack

 

Jim Womack

Back to Top
   Comment